Formation : initiation à la prévention des risques psychosociaux (RPS)

De plus en plus d’enquêtes et de travaux de recherche démontrent le lien entre bien-être au travail et performance organisationnelle.

Conduire une politique de qualité de vie au travail nécessite d’agir à différents niveaux et d’impliquer l’ensemble des acteurs pour trouver des solutions durables.

Cette formation est l’occasion de bien clarifier la notion de RPS, le cadre légal et les facteurs de risques psychosociaux. Elle permet également de repérer les leviers et outils qui permettent d’agir sur les causes et les pratiques pour renforcer le bien-être au travail, source d’attractivité et de motivation.

A qui s’adresse cette formation ?

Pour qui

  • DRH, RRH, Manager, Membre de la CSSCT ou du CSE, toute personne impliquée dans la santé au travail.

Prérequis

  • Aucun.

Le programme de la formation

1 – Les risques psychosociaux : de quoi parle-t-on ?

  • Souffrance, stress, harcèlement, burnout, violence, incivilité…
  • Mécanismes de construction.
  • Symptômes et signes.

2 – Le cadre juridique et les enjeux de prévention

3 – Les facteurs de risques psychosociaux

  • Facteurs sous la responsabilité de l’entreprise : politique RH, organisation, conditions de travail, culture d’entreprise.
  • Les sources de bien être au travail.

4 – Auditer le risque psychosocial de son entreprise

  • Établir un diagnostic partagé.
  • Identifier les forces et faiblesses.

5 – Les étapes d’une démarche de prévention

  • Les acteurs et le pilotage des RPS.
  • Les 4 niveaux d’actions de la prévention.
  • Bâtir un plan d’actions adapté.

6 – Élaborer les outils de mesure de la prévention des RPS

  • Communiquer sur les progrès.

7 – Le bien-être au travail : levier de motivation et de performance

Les objectifs de la formation

  • Décoder les mécanismes de souffrance au travail.
  • Identifier les atouts et faiblesses de son organisation.
  • Définir un plan d’actions.
  • Se doter d’outils de mesure de la prévention des RPS.

Evaluation

  • Évaluation des compétences acquises via un questionnaire en ligne intégrant des mises en situation.

 

HARCÈLEMENT SEXUEL ET AGISSEMENTS SEXISTES AU TRAVAIL

Le harcèlement sexuel est une notion complexe à définir. Elle recouvre une multitude de propos et comportements et peut, en conséquence, prendre des formes très diverses. La difficulté tient également au fait que la loi distingue deux types de harcèlement sexuel. Cela nécessite pour être caractérisé la réalisation, dans un cas, de propos ou comportements répétés et, dans l’autre, d’un fait unique.

Identifier les types de harcèlement sexuel

1er type : la pression grave dans le but d’obtenir un acte nature sexuel (dit « harcèlement sexuel assimilé »)

Aucun salarié ne doit subir des faits […] assimilés au harcèlement sexuel, consistant en toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers (article L. 1153-1 du code du travail).

Ce premier type de harcèlement sexuel est relativement facile à identifier. C’est un abus d’autorité, concrétisé par des menaces sur les conditions de travail, des actes de chantage à la promotion ou au licenciement, pour obtenir des actes sexuels.

2e type : les propos ou comportements à connotation sexuelle non désirés et répétés

Aucun salarié ne doit subir des faits […] de harcèlement sexuel, constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante (article L. 1153-1 du code du travail).

Moins facilement appréhendable, cette seconde catégorie de harcèlement sexuel, aux effets tout aussi pernicieux, regroupe un ensemble de propos ou comportements qui, du fait de leur caractère répété, insistant et non désiré, créent un climat intimidant, outrageant, ceci même sans l’expression de menaces évidentes.

Notre offre de service :

  1. Faire un état des lieux : Par le principe des enquêtes réalisées par le CSE, nous construisons avec celui-ci un sondage. Ce sondage à pour objectif d’évaluer les risques de harcèlement sexuel et d’agissements sexistes.
  2. Analyse du sondage et rédaction d’un rapport avec propositions de pistes d’actions.
  3. Présentation du rapport en réunion de CSE,
  4. Proposition d’accords spécifiques consacrés à cette question (accord sur le harcèlement et la violence au travail, accord relatif à la prévention des harcèlements et les incivilités au travail),
  5. Réfléxion sur des dispositions particulières incluses dans des accords à objet plus large (accord égalité professionnelle, accord sur la qualité de vie au travail).
Vie & Comportement au travail – Qualité de vie au travail
Vie & comportement au travail - QVT
Vie & comportement au travail – QVT

Vie & Comportement au travail – QVT

Qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises. Elle porte notamment sur la problématique de l’équilibre à obtenir entre la vie personnelle et la vie professionnelle.

Le travail tient une place de plus en plus importante et revêt un sens particulier dans la vie de chacun. Au-delà des enjeux de productivité et de développement économique, le travail devient synonyme de temps passé et fait partie intégrante de la vie quotidienne.

L’audit QVT est une première étape dans l’amélioration de la qualité de vie au travail. Il permet d’évaluer, au moyen d’une étude QVT, la situation de l’entreprise sur la question du bien-être des collaborateurs. À partir de ce diagnostic, il est possible de déterminer des axes d’amélioration et la stratégie à mettre en place pour rendre la vie au travail plus agréable.

Défis et enjeux de la QVT

Développer la qualité de vie au travail, c’est être attentif à la qualité des relations sociales et professionnelles, au contenu du travail, à son organisation, aux possibilités de développement professionnel offertes à chacun et à la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Développer la qualité de vie au travail, c’est donc améliorer le quotidien des personnes, c’est leur redonner la fierté du travail bien fait, ce qui permet in fine de renforcer la qualité de la prise en charge des patients.

La prise en compte de la qualité de vie au travail s’exerce sur de nombreux leviers, partant des conditions de travail, de l’environnement, de la sécurité, de la santé, de la formation et de l’évolution professionnelle.

Notre offre :

Service à l’employeur :

  • Faire un point sur la situation,
  • Amorcer une démarche QVT,
  • Préparer un accord,
  • Améliorer l’attractivité métier.

Cadre réglementaire :

  • Equilibre Vie pro, vie privée,
  • Harcèlement moral et sexuel,
  • Projets & Prévention des RPS

Nos consultants vous accompagnent chaque jour sur le terrain. Vous pouvez prendre un rendez-vous directement en ligne. Ainsi ils pourront vous rencontrer et analyser avec vous vos enjeux pour vous proposer la solution la plus adaptée.

Construire une politique de bien-être au travail.

La santé et le mieux-être en milieu de travail devraient faire partie intégrante de la stratégie globale de l’entreprise visant à promouvoir un milieu de travail sain. La législation en matière de santé et de sécurité ainsi que les autres politiques ou programmes en vigueur dans le milieu de travail peuvent servir de point de départ à l’élaboration d’un programme de santé et mieux-être en milieu de travail (ou de promotion de la santé). Lorsque vous mettez en place un programme, quel qu’il soit, n’oubliez pas qu’il doit être assorti de séances de formation et d’autres mesures de soutien (p. ex. accorder le temps nécessaire pour assister aux séances) et, autant que possible, laisser des choix aux employés.

Construire une politique de bien-être au travail
Construire une politique de bien-être au travail

Construire une politique de bien-être au travail permet à la fois de réduire les risques psychosociaux et d’agir sur le climat collectif et sur la motivation dans le travail.

Présentation de deux démarches bien-être adaptées en fonction de la taille d’entreprise

La notion de bien-être au travail est un concept englobant, de portée plus large que les notions de santé physique et mentale. Elle fait référence à un sentiment général de satisfaction et d’épanouissement dans et par le travail qui dépasse l’absence d’atteinte à la santé. Le bien-être met l’accent sur la perception personnelle et collective des situations et des contraintes de la sphère professionnelle. Le sens de ces réalités a, pour chacun, des conséquences physiques, psychologiques, émotionnelles et psychosociales et se traduit par un certain niveau d’efficacité pour l’entreprise.
 

Une approche proactive de la santé au travail

L’approche bien-être au travail vise à développer dans l’entreprise une conception de l’efficacité et de la performance qui soit soucieuse de la santé des salariés et favorise leur motivation et leur implication dans le travail. La mise en œuvre d’une politique de bien-être peut ainsi contribuer à l’épanouissement professionnel des salariés mais aussi à l’amélioration de l’ambiance de travail au sein des équipes et au renforcement du climat de respect et d’écoute. Elle contribue aussi à prévenir les risques psychosociaux, en amont des manifestations aiguës de stress, de violence ou d’épuisement.

Deux étapes à respecter pour  l’approche bien-être au travail

La première étape consiste à recueillir les points de vue des salariés sur les situations de travail problématiques, sources de tensions. La seconde étape implique d’échanger sur ces situations avec l’ensemble des acteurs concernés – dont les décideurs – à l’occasion d’un débat orienté vers la recherche de solutions organisationnelles.

Pour aider à la mise en œuvre de cette approche dans l’entreprise, deux démarches sont proposées en  fonction de la taille de l’entreprise :

  • une démarche construite autour du questionnaire dénommé « SATIN » pour les moyennes et grandes entreprises.
    Basé sur une analyse exhaustive des facteurs de RPS mentionnés dans les publications scientifiques, le questionnaire SATIN permet de collecter des informations sur les éléments déterminants du bien-être au travail. A partir de là, des outils d’analyses également fournis permettent de générer de manière simple des graphiques de résultats qui serviront de base à des réunions d’échange visant à faire évoluer les conditions de travail pour un collectif, un site, une entreprise.
  • une démarche d’intervention bien-être pour les petites entreprises (< à 50 salariés).
    Cette démarche privilégie une action rapide axée sur la construction de solutions. Elle s’adresse à des intervenants (psychologue, ergonome, …) ayant des compétences dans la conduite d’entretiens individuels et de groupes, et dans l’animation de discussions collectives.

La première démarche qui s’appuie sur le questionnaire SATIN impose de donner des garanties sur l’anonymat, ce qui est difficile avec des effectifs faibles, c’est pourquoi elle est mieux adaptée à des entreprises de plus de 50 personnes.
Réciproquement la deuxième démarche bien-être proposée est plus adaptée pour les entreprises de moins de 50 salariés, effectif au-delà duquel une approche qualitative est plus difficile à conduire.

Développer son plein potentiel : santé et bien-être au travail
Développer son plein potentiel : santé et bien-être au travail

Lors de cette journée de formation, vous serez sensibilisés sur l’importance de la santé psychologique et du bien-être en milieu de travail dans le but précis de vous permettre d’atteindre votre plein potentiel et d’exceller dans votre vie professionnelle. Les facteurs de succès et les facteurs de risque associés à la santé et à la performance au travail seront présentés. Les thèmes abordés seront entre autres: les habitudes de vie saines, la notion d’équilibre, l’intelligence émotionnelle en tant que professionnel, la personnalité et la résilience, la notion de perception et d’authenticité, la gestion du stress, la qualité des relations de travail ainsi que la pollution interpersonnelle.

Objectifs :

Cette formation permet de…

  • Prendre conscience des liens qui existent entre la santé, la motivation, la satisfaction et la performance;
  • Saisir l’impact des facteurs individuels et relationnels sur sa santé, son bien-être et sa performance individuelle et collaborative;
  • Reconnaître les facteurs de succès et les facteurs de risque associés à la santé et à la performance au travail;
  • Ressortir les stratégies personnelles et professionnelles efficaces pour réduire le risque de développer un problème de santé psychologique et favoriser un développement optimal menant à l’excellence.

À la fin de cette formation, la personne participante sera capable …

  • De nommer les enjeux reliés au développement d’un problème de santé psychologique sur sa vie personnelle et professionnelle;
  • D’effectuer une introspection et d’identifier les défis dans sa vie personnelle et professionnelle;
  • De mettre en place des stratégies adaptées pour surmonter les défis existants et potentiels;
  • D’établir des relations professionnelles de qualité qui favorisent la santé, le bien-être et l’efficacité du travail d’équipe.

Clientèle visée : Toute personne qui souhaite améliorer sa santé et son bien-être au travail et atteindre son plein potentiel.

Durée : 2 jours en présentiel et 3 jours sous formes d’atelier en distanciel.

Formation des membres du CSE mission SSCT

Formation des membres du CSE mission SSCT
Formation des membres du CSE mission SSCT

Formation des membres du CSE mission SSCT prévue à l’article L2315-18 du code du travail applicable dès 2018 prévoit que les membres du CSE ou de la CSSCT doivent bénéficier d’une formation de 3 jours minimum dans le cadre de l’exercice de leur fonction, en matière de santé sécurité et conditions de travail.

Cette formation est complémentaire à la formation des membres en matière de SSCT. Elle permet de renforcer ses connaissances et d’aller plus loin dans la pratique. Cette formation est agréée par le Ministère du Travail et apporte les outils nécessaires à la réalisation de vos missions.

Exercer sa mission SSCT avec une forte valeur ajoutée pour se positionner comme un interlocuteur constructif et proactif.

A qui s’adresse cette formation ?

Pour qui

  • Membres du CSE et de la CSSCT,
  • Membres du service des ressources humaines,
  • Responsable QSE.

Notre calendrier en présentiel est disponible, vous pouvez également suivre cette formation en mode à distance sur notre plateforme. N’hésitez pas à nous demander un devis personnalisé.


DEL-QRH : Dispositif de qualité des relations humaines

Dispositif de qualité des relations humaines
Dispositif Intervention de prévention interne des risques professionnels – Médiation

 

L’intervenant en prévention des risques professionnels a des compétences techniques ou organisationnelles en matière de santé et de sécurité au travail (ergonomie, toxicologie, hygiène industrielle, organisation du travail, médiation). Il participe, dans un objectif exclusif de prévention, à la préservation de la santé et de la sécurité des travailleurs et à l’amélioration des conditions de travail. Il accompagne les salariés de l’entreprise dans un processus structuré de résolution des conflits. Dans ce cadre, l’IPI-Médiateur assure des missions de diagnostic, de conseil, d’accompagnement et d’appui, et communique les résultats de ses études à la commission interne mise en place dans l’entreprise.

Il dispose du temps nécessaire et des moyens requis pour exercer ses missions. Il ne peut subir de discrimination en raison de ses activités de prévention. Il assure ses missions dans des conditions garantissant son indépendance.

Pour l’accompagner nous avons mis en place un dispositif en 8 étapes.

 

Étapes du DEL-QRH

Objectifs généraux
1

Signature – Convention Groupe Instant

Déclaration éthique d’implication dans un processus de promotion de la qualité des relations humaines, dialogue sociales, prévention de la santé au travail.

2 Audit d’identification des processus internes : Qualité relation humaine, dialogue sociales, prévention de la santé au travail. Identification des personnes susceptibles d’être Intervenant (s) professionnel(s) interne(s) Médiateur – IPI-Médiateur
3 Convention de formation des Intervenants professionnel(s) interne (s)-Médiateur Formation des Intervenants professionnels internes médiateurs pour l’acquisition des fondamentaux, éthiques, déontologiques, du référentiel de la qualité des relations humaines, dialogue social, santé au travail.
4 Charte du DEL-QRH Encadrement du processus, modalité de mise en œuvre, pratique des IPI-médiateur ; Liens avec la législation sur la prévention des risques professionnels (Harcèlements, propos sexistes, agissements sexistes, la santé au travail, l’étude du travail, la résolution des conflits et le management prenant en compte la qualité des relations humaines.
5 Mise en place des moyens au service du DEL-QRH : contact email, lieu de rendez-vous Le DEL commence à être opérationnel. Les salariés peuvent déjà avoir recours au IPI-Médiateur via le DEL-QRH.
6 Accompagnement des IPI-QRH sous forme de coaching et de tutorat Il est accompagné par le consultant référent du Groupe Instant. Coaching et tutorat.
7 Plan de communication interne : affichage, intranet (vidéos…) Faire connaître le dispositif par tout moyen de promotion interne
8 Adhésion des Intervenant (s) professionnel(s) interne(s) au club des IPI-QRH Formation annuel. Se perfectionner en connaissant les pratiques de IPI-QRH d’autres organisations.

Chaque étape peut être dissociée de façon à donner de la souplesse à la mise en place de ce processus. En amont de l’étape 1, des journées d’information sur la qualité des relations humaines et la résolution des conflits peuvent être organisée dans l’entreprise.


Mener une démarche de prévention des RPS
Mener une démarche de prévention des RPS

SSCT : comment améliorer la prévention des risques 

Introduction

Un nombre important de salariés déclarent souffrir de symptômes liés à des risques psychosociaux. L’évènement n’épargne aucun secteur d’activité. Indépendamment de leurs effets sur la santé des individus, les risques psychosociaux ont un impact sur le fonctionnement des entreprises (absentéisme, démission, turnover, ambiance de travail…) il est possible de les prévenir. Se pose alors la question des acteurs de la prévention et en particulier les ergonomes sur leur capacité à intervenir sur cette problématique. L’enjeu serait-il le soutien au psychisme individuel du salarié, dont ils devraient se tenir écartés, pour laisser travailler médecins et psychologues ? Ou s’agit-il de s’attaquer aux effets de la conception et de l’organisation des situations de travail, vis-à-vis desquels les ergonomes auraient toute leur légitimité (Daniellou, 1999 ; Falzon, 2004 ; Petit et al., 2009 ; Coutarel, 2011) ?

Telles que la complexité grandissante des tâches, la réduction des temps de repos, l’individualisation du travail ou encore les exigences accrues de la clientèle, la prise en compte des risques psychosociaux est devenue incontournable. Si « les risques psychosociaux résultent de la confrontation entre les exigences du fonctionnement psychique et celles de l’organisation » de quels modèles de l’engagement subjectif dans le travail faut-il se doter pour comprendre la souffrance au travail ? De quels modèles de l’organisation a-t-on besoin pour s’engager dans les transformations organisationnelles ? sur quels leviers l’intervention peut-elle agir pour contribuer à l’émergence d’organisation plus favorables à la santé ?

RPS et travail

Pour l’ergonome, la question de l’origine des risques psychosociaux est indissociable de celle des modalités d’action pour leur prévention. D’une part, pour une raison d’éthique professionnelle qui lie « comprendre le travail » et « le transformer ». D’autre part, en raison du fonctionnement psychique humain : quand toute perspective d’amélioration est impensable, l’individu construit des défenses qui le mettent en difficulté pour percevoir et exprimer sa souffrance (Dejours, 1993 ; Daniellou, 1999). Une approche ergonomique des risques psychosociaux suppose des perspectives d’action, dans lesquelles les opérateurs prennent une place majeure.

Or, le terme « risques psychosociaux » peut entraîner vers une approche hygiéniste du risque : identifier les composantes « toxiques » de l’environnement (le style de management, la quantité de tâches à réaliser, les formes de relation avec les collègues, les horaires, etc.), les modifier, et former les opérateurs à « prendre de la distance », à mieux gérer leur stress, etc. De par l’étiologie du phénomène et la nécessité d’appropriation de la problématique par les acteurs de l’entreprise, la prévention des risques psychosociaux nécessite, nous semble-t-il, une autre approche, comme ont pu le proposer d’autres auteurs à propos des tms (Van Belleghem & Bourgeois, 2003 ; Bourgeois et al., 2000).

Selon Amalberti (1996), il existe deux niveaux de risque. Le risque externe est une évaluation de la « distance » à l’accident possible, en termes de proximité physique et de délai temporel. Il est extérieur au sujet. Le risque interne est d’ordre psychique et cognitif, il est propre à chaque sujet. Il s’agit par exemple du sentiment de ne pas disposer des savoir-faire nécessaires, de ne pas savoir gérer ses ressources, de perdre la maîtrise de l’action. Lorsque le risque externe augmente, l’organisation va avoir tendance à favoriser une conduite dirigée, c’est-à-dire une réduction des marges de manœuvre pour les opérateurs. Or, moins l’opérateur dispose de degrés de liberté, plus il juge le risque externe grand, et plus le risque interne augmente. En matière de risques psychosociaux, où la position active de l’individu joue un rôle majeur pour sa santé (Weiss, 1968 ; Henry, 1997 ; Davezies, 2008), l’approche en termes de risque interne est incontournable.

Rapport au travail : rapport à l’objet et rapport aux autres

Pour l’ergonome, toute situation de travail est une confrontation entre des caractéristiques de la situation de travail, qui ont été anticipées par la conception et l’organisation, à partir de connaissances générales, et le fait qu’il existe toujours des variabilités de la situation. Ceci nécessite une réponse spécifique de l’opérateur, plus ou moins partagée avec les collègues.

1) L’adaptation des modes opératoires face à la variabilité a d’abord été décrite comme une exigence d’efficacité productive : si le travailleur se contentait d’exécuter la procédure, la production ne sortirait pas correctement (Laville, Teiger & Duraffourg, 1972).

2) Cette capacité à faire face aux variations de la situation n’est pas purement réactive : elle repose sur et alimente l’exploration perceptive de l’environnement par l’opérateur. Le monde perçu n’existe pas indépendamment du sujet (Merleau-Ponty, 1990). Dans le travail, la sensibilité de l’opérateur, marquée par ce qu’il a déjà vécu au travail ou ailleurs, va le conduire à percevoir, sentir et agir de façon singulière et sensible, ce qui est décrit par la notion de « rapport sensible au travail » (Böhle & Milkau, 1998 ; Davezies, 1995).

3) On constate que l’opérateur peut découvrir progressivement que la manière dont il réalise son travail a des conséquences pour d’autres humains, les collègues, les clients, etc. (Teiger, Cloutier, & David, 2005 ; Davezies, 2006). Le travail est toujours adressé, comme le souligne Clot (1999). Selon certains auteurs, l’activité humaine est « tirée par des buts » et « poussée par des mobiles » (Leontiev & Lomov, 1963 ; Nosulenko & Rabardel, 1998). De manière générale, on peut considérer que, dans les premiers temps d’un emploi, les principaux mobiles de l’opérateur sont essentiellement économiques, et les buts sont ceux que prescrit l’organisation du travail. Mais la découverte par le sujet des rapports qui se nouent avec autrui à travers la réalisation du travail modifie la donne : à partir de ses mobiles personnels, le sujet va se fixer dans son travail de nouveaux buts, correspondant à son idée du « travail bien fait », par exemple faciliter l’activité d’un collègue ou améliorer le service au client (Davezies, 2006). Le rapport sensible à l’objet est un rapport à autrui, qui fonde la créativité (Rabardel & Pastré, 2005).

4) Les buts en termes de « travail bien fait » que l’opérateur a ainsi établis entrent en consonance ou en dissonance avec les prescriptions de l’organisation. Le problème, pour la santé des opérateurs, n’est pas l’existence d’une contradiction entre les buts, qui est une composante normale du fonctionnement de l’entreprise. C’est le fait que ces conflits de buts ne sont ni reconnus, ni à plus forte raison débattus. En l’absence de débat sur le travail, il n’existe plus de recherche de buts communs entre les opérateurs et l’organisation. La gestion convenable des variabilités va devenir difficile, voire impossible (« activité empêchée », Clot, 2006), et ces situations répétées vont entrer en dissonance avec les mobiles de l’opérateur, qui doit gérer des injonctions paradoxales (Watzlawick et al., 1975). Si l’organisation met en concurrence les opérateurs entre eux, ces contradictions ne pourront pas être partagées, chaque individu se trouvant isolé pour y faire face. Les conflits intrapsychiques qui se développent alors sont l’intériorisation des débats sociaux qui n’ont pas lieu entre différentes visions du travail et de sa qualité.

5) Le rapport sensible au travail est souvent à la fois combattu par l’organisation et source de productivité et de fiabilité, car il reflète l’impossibilité d’un contrôle complet du travail par l’organisation tout en assurant une forme incontournable de réponse à la variabilité (Clot, 2006 ; Davezies, 2006).

Pour résumer, si les risques psychosociaux résultent des contradictions non débattues entre les buts en termes de « travail bien fait » que se fixe l’opérateur, et la qualité du travail évaluée par l’organisation, les contributions possibles de l’ergonomie sont l’identification des contradictions entre le « travail bien fait » et la qualité officielle du travail ; la mise en débat, au sein des collectifs, des situations dans lesquelles surgissent ces contradictions ; la mise en débat, au sein de l’entreprise, d’une nécessaire évolution organisationnelle pour diminuer ces contradictions ; et l’accompagnement de cette démarche (Daniellou & Béguin, 2004 ; Petit, 2006).

L’organisation : de quoi parle-t-on ?

Une organisation a toujours deux visages : une structure organisationnelle, qui en définit le cadre, et un ensemble d’interactions entre les personnes et les collectifs, qui la font vivre. La structure est constituée des règles formelles et de dimensions matérielles, comme la disposition des bâtiments, les proximités entre services. Cette « organisation formelle » est constituée de ce que l’on peut concevoir et mettre en place. Les activités individuelles et collectives et les interactions entre ces individus et collectifs constituent, au sein de l’organisation, l’activité sociale ou encore, l’« organisation vivante » (Terssac & Lompré, 1996 ; Daniellou, 1999).

La structure organisationnelle et les activités sociales doivent entretenir des échanges permanents, afin de conserver un équilibre organisationnel, nécessaire à l’efficacité productive et à la santé des individus. Ces échanges prennent forme dans le « travail d’organisation » (Terssac & Lompré, 1996), qui transforme en permanence la structure organisationnelle. L’organisation n’est pas un système stable mais un milieu « auto- éco-organisé » (Morin, 1990). Dans cette mesure, tout opérateur a vocation à contribuer à la transformation de l’organisation.

Lorsque l’organisation met De Côté la mobilisation subjective

L’idée que vivre n’est jamais subir le milieu est essentielle pour comprendre le développement de l’homme (Canguilhem, 1947). Les « normes antécédentes », celles que définit le milieu et celles de la personne, ne suffisent jamais pour déterminer le comportement. Le déploiement d’une activité demande à l’homme d’engager un travail sur les normes, qui peut être nommé « renormalisation » (schwartz, 2000). Plus la singularité de la situation de travail est forte, plus les normes antécédentes sont en écart avec celles de l’individu, et plus ce travail de re-normalisation est nécessaire pour construire des normes d’agir, c’est-à-dire pour laisser place au développement du rapport sensible au travail.

Le rapport sensible au travail permet à l’opérateur de donner du sens à son action et au résultat de son travail. La perte de ce sens met l’individu dans une situation de lutte permanente avec ce qui est porté par son « corps-soi » (schwartz, 2000). Se trouver dans une situation de travail où l’engagement du rapport sensible au travail n’est plus possible revient à lutter contre soi-même. À la longue, cette situation va générer des phénomènes de stress, qui auront des conséquences négatives sur la santé des opérateurs (davezies, 2008).

Conclusion

Pour produire un travail de qualité, c’est-à-dire un compromis qui satisfasse les différentes sources d’évaluation – le marché, le client, la hiérarchie, les collègues, l’opérateur lui-même –, l’opérateur doit être capable d’agir (rabardel & pastré, 2005). Ceci nécessite que l’environnement de l’opérateur (notamment organisationnel), ses compétences et son état (physique, cognitif et psychique) le permettent. Lorsque l’opérateur ne peut pas imaginer d’amélioration de la situation, il est en grande difficulté pour percevoir et exprimer les problèmes qui génèrent sa souffrance (daniellou, 2001). Il peut alors se réfugier derrière des causes macroéconomiques ou parfois proposer des explications d’ordre relationnel avec un supposé « responsable pervers ». Rien de cela ne permet l’action sur les causes de sa souffrance. En permettant aux opérateurs de débattre des objectifs du travail, on favorise un pouvoir d’agir essentiel à la préservation de leur santé. Pour reprendre sen (1999) et Falzon (2005), nous pourrions parler d’environnements « capacitants ». La problématisation et la gestion collectives de la difficulté individuelle sont une clé pour la gestion des conflits intrapsychiques au travail.

Comment favoriser ce pouvoir d’agir ? À partir du concept de subsidiarité (Millon-delsol, 1993), nous proposerons les objectifs d’un fonctionnement organisationnel allant dans ce sens, à partir d’un cas d’intervention ergonomique.

C’est désormais à vous de faire un choix, entre le soutien au psychisme individuel du salarié et l’analyse de la conception et de l’organisation des situations de travail. Nous pouvons vous accompagner dans le cadre de l’analyse de la conception et de l’organisation des situations de travail.


Pôle Médiation

La médiation fait référence à l’intervention d’un tiers facilitateur pour aider à la résolution d’un conflit. Elle se distingue de notions voisines telles que celles d’arbitrage et de conciliation. Ainsi, l’arbitrage se différencie de la médiation en ce que le médiateur — à l’opposé de l’arbitre — n’a pas de pouvoir de décision. La distinction entre médiation et conciliation est plus controversée. Ainsi, selon Touzard (1977 : 154), « conciliation et médiation définissent deux situations proches mais distinctes en théorie.

Le rôle du médiateur est de permettre aux salariés d’exprimer sans crainte tout ce qui ne va pas, ce qui ne fonctionne plus, tout ce qu’ils ont sur le cœur pour tenter de le dépasser. La médiation en entreprise est alors un « pas de côté » qui vise à redonner la parole à chacun. Le médiateur n’évite pas le conflit ni les émotions, mieux, il va les rechercher en chacun des participants et placer tout ce qui « fait conflit » au centre des échanges. Le médiateur ne prend pas parti, mais il va par sa présence, son savoir-faire, son expertise, permettre et faciliter la possibilité pour chacun de se reparler en purgeant toutes les sources de conflit et souvent tous les malentendus nés d’une absence de dialogue et d’écoute.

La solution au conflit vient ensuite tout naturellement des participants eux-mêmes et là encore, c’est avec leur propres ressentis et mots qu’ils se mettent d’accord pour écrire ensemble un accord de médiation de quelques lignes le plus souvent. La responsabilisation des salariés va jusqu’au fait de leur laisser le choix des personnes à qui ils acceptent de communiquer ce document.

Après la parole, c’est l’écrit qui scelle la parole, suspend le conflit, mais surtout les engage chacun pour ne pas reproduire les conditions qui ont mené ou nourri le conflit.

Pour saisir le médiateur, contactez le secrétariat

 

Email : contact@groupe-instant.eu

Téléphone : + 33 4 81 09 76 37


Un audit est une analyse menée par un ou plusieurs experts, avec un œil impartial et si possible indépendant, sur un aspect précis de l’entreprise.

L’auditeur va évaluer, investiguer, mais aussi vérifier et contrôler des éléments précis. Un audit peut être ordonné dans le but de vérifier que l’entreprise respecte des règles ou des normes en vigueur. Un audit peut également être déclenché afin de réaliser un état des lieux d’un service ou d’un département complet d’une entreprise. L’audit est un outil d’amélioration bien plus qu’un outil de sanction, qui permet de détecter les points forts et les points faibles, et de mesurer les efforts à réaliser pour parvenir à des résultats meilleurs.

Quels sont les différents types d’audits en entreprise qui existent ?

Il existe différents types d’audits en entreprise, qui peuvent répondre à plusieurs besoins :

  • L’audit financier, centré sur la comptabilité du CSE, permet de contrôler les enregistrements et les états financiers ; de l’instance.
  • L’audit permettant la compréhension d’une situation sociale particulière (conflit social, climat social dégradé, démissions, …), dans le but d’en tirer des enseignements correctifs pour l’avenir et/ou de prévenir la répétition de situations conflictuelles.
  • l’audit du social évaluant la conformité des pratiques internes à un référentiel normatif externe (Droit du travail, Conventions Collectives, Accords d’entreprise) et au delà des frontières de l’entreprise (pour les sous-traitants et fournisseurs), à des normes liées à la responsabilité sociale de l’entreprise, souvent référencées sur les principes de l’Organisation Internationale du Travail.
  • l’audit préalable à une situation de changement (fusion-acquisition, réorganisation, faisabilité sociale d’un investissement, (re)négociation d’un accord collectif, etc…).
  • L’audit de système de Management de la santé au travail
  • L’audit de l’utilisation de fonds du comité. Principe de cet audit vérifier la bonne imputation des fonds du CSE (budget de fonctionnement, budget des oeuvres sociales).

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