Prestation de conseil en ressources humaines pour les TPE-PME

Vous êtes une entreprise de moins de 250 salariés et dans cette période de reprise ou de continuité de votre activité, vous souhaitez améliorer votre stratégie RH ? Adapter votre gestion des ressources humaines aux nouvelles conditions d’activité ?

Bénéficiez de la prestation de conseil en ressources humaines (PCRH) ! Très largement prise en charge par les fonds publics, la PCRH est la solution pour un accompagnement personnalisé et adapté sur les questions de gestion des ressources humaines.

Bénéficier de la PCRH pour :

  • Professionnaliser la fonction RH dans votre entreprise ;
  • Améliorer votre stratégie RH et le dialogue social dans votre entreprise ;
  • Réorganiser votre entreprise et notamment la gestion du temps de travail afin de mettre en place un accord de télétravail ;
  • Être outillé et informé afin d’enclencher un processus de recrutement ;
  • Intégrer de nouveaux salariés tout en favorisant la diversité et l’égalité professionnelle ;
  • Élaborer un plan de compétences pour vos salariés ;
  • Mettre en place un accord de gestion des emplois et des parcours professionnels dans le cadre du dispositif de transitions collectives ;
  • Obtenir des réponses concrètes et gérer au quotidien les questions en matière de RH que vous vous posez ou les demandes de vos salariés.

Par cet accompagnement vers une gestion RH maîtrisée, vous pourrez aussi agir :

  • sur le développement économique et la stratégie de votre entreprise ;
  • sur l’anticipation au changement induit par les transitions (passage des seuils sociaux, anticipation des départs en retraite, transmission des compétences) ;
  • sur le développement des compétences professionnelles de vos salariés ;
  • sur l’attractivité de votre entreprise.

Quelles sont les entreprises éligibles ?

Toute entreprise de moins de 250 salariés n’appartenant pas à un groupe de plus de 250 salariés, et en priorité aux PME de moins de 50 salariés et aux TPE de moins de 10 salariés non dotées d’un service ressources humaines (RH).

Quelle est la durée de l’accompagnement ?

L’accompagnement est modulable et s’adapte à vos besoins.

Vous pouvez bénéficier d’une prestation courte (de 1 à 10 jours d’intervention) ou longue (de 10 à 20 jours) sur une durée de 12 mois ne dépassant pas un maximum total de 30 jours d’intervention.

Quel est le montant de l’aide ?

L’aide de l’État est fixée à un montant maximum de 15 000 € HT de financement public par entreprise ou pour un collectif d’entreprises quel que soit le nombre d’entreprises concernées.

Si d’autres acteurs (OPCO par exemple) participent, le montant global de l’aide peut être supérieur. Le montant global des aides publiques est plafonné à 50 % du coût total de la prestation.

 

Formation : initiation à la prévention des risques psychosociaux (RPS)

De plus en plus d’enquêtes et de travaux de recherche démontrent le lien entre bien-être au travail et performance organisationnelle.

Conduire une politique de qualité de vie au travail nécessite d’agir à différents niveaux et d’impliquer l’ensemble des acteurs pour trouver des solutions durables.

Cette formation est l’occasion de bien clarifier la notion de RPS, le cadre légal et les facteurs de risques psychosociaux. Elle permet également de repérer les leviers et outils qui permettent d’agir sur les causes et les pratiques pour renforcer le bien-être au travail, source d’attractivité et de motivation.

A qui s’adresse cette formation ?

Pour qui

  • DRH, RRH, Manager, Membre de la CSSCT ou du CSE, toute personne impliquée dans la santé au travail.

Prérequis

  • Aucun.

Le programme de la formation

1 – Les risques psychosociaux : de quoi parle-t-on ?

  • Souffrance, stress, harcèlement, burnout, violence, incivilité…
  • Mécanismes de construction.
  • Symptômes et signes.

2 – Le cadre juridique et les enjeux de prévention

3 – Les facteurs de risques psychosociaux

  • Facteurs sous la responsabilité de l’entreprise : politique RH, organisation, conditions de travail, culture d’entreprise.
  • Les sources de bien être au travail.

4 – Auditer le risque psychosocial de son entreprise

  • Établir un diagnostic partagé.
  • Identifier les forces et faiblesses.

5 – Les étapes d’une démarche de prévention

  • Les acteurs et le pilotage des RPS.
  • Les 4 niveaux d’actions de la prévention.
  • Bâtir un plan d’actions adapté.

6 – Élaborer les outils de mesure de la prévention des RPS

  • Communiquer sur les progrès.

7 – Le bien-être au travail : levier de motivation et de performance

Les objectifs de la formation

  • Décoder les mécanismes de souffrance au travail.
  • Identifier les atouts et faiblesses de son organisation.
  • Définir un plan d’actions.
  • Se doter d’outils de mesure de la prévention des RPS.

Evaluation

  • Évaluation des compétences acquises via un questionnaire en ligne intégrant des mises en situation.

 

Objectif : Organiser un dialogue constructif sur le travail pour favoriser bien-être, engagement et fidélité des collaborateurs.

VIE & COMPORTEMENT AU TRAVAIL

QVCT : Tout d’abord, à un moment où nous traversons une crise sanitaire qui semble ne pas en finir, une telle actualité permet de rappeler aux institutions que la performance ne peut pas se construire sans agir au quotidien sur la qualité de vie et des conditions de travail. C’est en faisant vivre le débat sur la manière de faire le travail et en associant tous les acteurs de terrain au « travail d’organisation », que celui-ci peut rester un opérateur d’équilibre psychologique, même dans les moments les plus difficiles. 

Service à l’employeur :

Amorcer une démarche QVCT

Préparer un accord

Améliorer l’attractivité métier

Le conflit est inhérent à la vie sociale. Dans l’entreprise, le fait que des individus sont en commerce relationnel rend nécessaires leur accords mais inévitables leurs désaccords, obligée leur coopération mais probable leur antagonisme.

Conflit en entreprise : Le résoudre un savoir-faire...
Conflit en entreprise : Le résoudre un savoir-faire…

Le conflit est inhérent à la vie sociale. Dans l’entreprise, le fait que des individus sont en commerce relationnel rend nécessaires leur accords mais inévitables leurs désaccords, obligée leur coopération mais probable leur antagonisme. De la simple rivalité entre cadres au désaccord entre deux collègues de travail, des tensions au sein d’un comité de direction jusqu’au blocage du portail, surmonté d’une banderole syndicale, ces formes conflictuelles sont plurielles.

Comment les penser sociologiquement ? Comment les comprendre, dans leur diversité et leur expressivité ? Comment résoudre ou réguler ces conflits, quand ils expriment des intérêts divergents, des valeurs différentes ou des options discordantes ?

La référence à la médiation est devenue de plus en plus fréquente au point d’en faire un phénomène de mode. L’entreprise n’échappe pas à ce phénomène, d’autant que l’actualité, comme les exigences de l’économie globale font de la médiation un atout important. Pourtant, avec l’engouement, se cachent derrière un même mot des pratiques très diverses, qui ne sont même parfois qu’un nouvel habillage.

L’entreprise est concernée au premier plan par la capacité à permettre à ses acteurs de dialoguer, négocier… pour dépasser les problèmes ou les confits qui font obstacle à son développement. Les conséquences malheureuses de tensions professionnelles ou de certains styles de management pouvant aboutir jusqu’au suicide de salariés amènent à se questionner sur les méthodes de prévention. L’accroissement des tensions liées au contexte économique, la plus forte charge de responsabilité de l’employeur quant au bien-être et à la sécurité des salariés ou les modifications structurelles de la justice étatique tendent à développer le besoin de développement des modes alternatifs de règlements des conflits et des tensions relationnelles.

Nos médiateurs accompagnent les entreprises pour améliorer au quotient la qualité des relations humaines.

La formation du management, des élus du CSE

Elle s’adresse à tous les acteurs qui veulent mieux comprendre la médiation et développer leur fonction de « médiateur occasionnel ». On peut penser en particulier aux responsables des ressources humaines (souvent en position d’interface), aux responsables de projets (souvent amenés à faire fonctionner ensemble des personnes variées sans pouvoir hiérarchique unifié), aux responsables de service ou d’équipes, aux responsables qualité santé sécurité, aux nouvelles fonctions liées à la qualité de vie au travail ou à la prévention des risques psycho-sociaux, aux élus du CSE qui doivent quotidiennement favoriser l’expression collective des salariés.

Notre formation pourra aider les prescripteurs et partenaires de la médiation à mieux cerner les enjeux de la médiation en entreprise.

Formation des membres du CSE mission SSCT

Formation des membres du CSE mission SSCT
Formation des membres du CSE mission SSCT

Formation des membres du CSE mission SSCT prévue à l’article L2315-18 du code du travail applicable dès 2018 prévoit que les membres du CSE ou de la CSSCT doivent bénéficier d’une formation de 3 jours minimum dans le cadre de l’exercice de leur fonction, en matière de santé sécurité et conditions de travail.

Cette formation est complémentaire à la formation des membres en matière de SSCT. Elle permet de renforcer ses connaissances et d’aller plus loin dans la pratique. Cette formation est agréée par le Ministère du Travail et apporte les outils nécessaires à la réalisation de vos missions.

Exercer sa mission SSCT avec une forte valeur ajoutée pour se positionner comme un interlocuteur constructif et proactif.

A qui s’adresse cette formation ?

Pour qui

  • Membres du CSE et de la CSSCT,
  • Membres du service des ressources humaines,
  • Responsable QSE.

Notre calendrier en présentiel est disponible, vous pouvez également suivre cette formation en mode à distance sur notre plateforme. N’hésitez pas à nous demander un devis personnalisé.


Mener une démarche de prévention des RPS
Mener une démarche de prévention des RPS

SSCT : comment améliorer la prévention des risques 

Introduction

Un nombre important de salariés déclarent souffrir de symptômes liés à des risques psychosociaux. L’évènement n’épargne aucun secteur d’activité. Indépendamment de leurs effets sur la santé des individus, les risques psychosociaux ont un impact sur le fonctionnement des entreprises (absentéisme, démission, turnover, ambiance de travail…) il est possible de les prévenir. Se pose alors la question des acteurs de la prévention et en particulier les ergonomes sur leur capacité à intervenir sur cette problématique. L’enjeu serait-il le soutien au psychisme individuel du salarié, dont ils devraient se tenir écartés, pour laisser travailler médecins et psychologues ? Ou s’agit-il de s’attaquer aux effets de la conception et de l’organisation des situations de travail, vis-à-vis desquels les ergonomes auraient toute leur légitimité (Daniellou, 1999 ; Falzon, 2004 ; Petit et al., 2009 ; Coutarel, 2011) ?

Telles que la complexité grandissante des tâches, la réduction des temps de repos, l’individualisation du travail ou encore les exigences accrues de la clientèle, la prise en compte des risques psychosociaux est devenue incontournable. Si « les risques psychosociaux résultent de la confrontation entre les exigences du fonctionnement psychique et celles de l’organisation » de quels modèles de l’engagement subjectif dans le travail faut-il se doter pour comprendre la souffrance au travail ? De quels modèles de l’organisation a-t-on besoin pour s’engager dans les transformations organisationnelles ? sur quels leviers l’intervention peut-elle agir pour contribuer à l’émergence d’organisation plus favorables à la santé ?

RPS et travail

Pour l’ergonome, la question de l’origine des risques psychosociaux est indissociable de celle des modalités d’action pour leur prévention. D’une part, pour une raison d’éthique professionnelle qui lie « comprendre le travail » et « le transformer ». D’autre part, en raison du fonctionnement psychique humain : quand toute perspective d’amélioration est impensable, l’individu construit des défenses qui le mettent en difficulté pour percevoir et exprimer sa souffrance (Dejours, 1993 ; Daniellou, 1999). Une approche ergonomique des risques psychosociaux suppose des perspectives d’action, dans lesquelles les opérateurs prennent une place majeure.

Or, le terme « risques psychosociaux » peut entraîner vers une approche hygiéniste du risque : identifier les composantes « toxiques » de l’environnement (le style de management, la quantité de tâches à réaliser, les formes de relation avec les collègues, les horaires, etc.), les modifier, et former les opérateurs à « prendre de la distance », à mieux gérer leur stress, etc. De par l’étiologie du phénomène et la nécessité d’appropriation de la problématique par les acteurs de l’entreprise, la prévention des risques psychosociaux nécessite, nous semble-t-il, une autre approche, comme ont pu le proposer d’autres auteurs à propos des tms (Van Belleghem & Bourgeois, 2003 ; Bourgeois et al., 2000).

Selon Amalberti (1996), il existe deux niveaux de risque. Le risque externe est une évaluation de la « distance » à l’accident possible, en termes de proximité physique et de délai temporel. Il est extérieur au sujet. Le risque interne est d’ordre psychique et cognitif, il est propre à chaque sujet. Il s’agit par exemple du sentiment de ne pas disposer des savoir-faire nécessaires, de ne pas savoir gérer ses ressources, de perdre la maîtrise de l’action. Lorsque le risque externe augmente, l’organisation va avoir tendance à favoriser une conduite dirigée, c’est-à-dire une réduction des marges de manœuvre pour les opérateurs. Or, moins l’opérateur dispose de degrés de liberté, plus il juge le risque externe grand, et plus le risque interne augmente. En matière de risques psychosociaux, où la position active de l’individu joue un rôle majeur pour sa santé (Weiss, 1968 ; Henry, 1997 ; Davezies, 2008), l’approche en termes de risque interne est incontournable.

Rapport au travail : rapport à l’objet et rapport aux autres

Pour l’ergonome, toute situation de travail est une confrontation entre des caractéristiques de la situation de travail, qui ont été anticipées par la conception et l’organisation, à partir de connaissances générales, et le fait qu’il existe toujours des variabilités de la situation. Ceci nécessite une réponse spécifique de l’opérateur, plus ou moins partagée avec les collègues.

1) L’adaptation des modes opératoires face à la variabilité a d’abord été décrite comme une exigence d’efficacité productive : si le travailleur se contentait d’exécuter la procédure, la production ne sortirait pas correctement (Laville, Teiger & Duraffourg, 1972).

2) Cette capacité à faire face aux variations de la situation n’est pas purement réactive : elle repose sur et alimente l’exploration perceptive de l’environnement par l’opérateur. Le monde perçu n’existe pas indépendamment du sujet (Merleau-Ponty, 1990). Dans le travail, la sensibilité de l’opérateur, marquée par ce qu’il a déjà vécu au travail ou ailleurs, va le conduire à percevoir, sentir et agir de façon singulière et sensible, ce qui est décrit par la notion de « rapport sensible au travail » (Böhle & Milkau, 1998 ; Davezies, 1995).

3) On constate que l’opérateur peut découvrir progressivement que la manière dont il réalise son travail a des conséquences pour d’autres humains, les collègues, les clients, etc. (Teiger, Cloutier, & David, 2005 ; Davezies, 2006). Le travail est toujours adressé, comme le souligne Clot (1999). Selon certains auteurs, l’activité humaine est « tirée par des buts » et « poussée par des mobiles » (Leontiev & Lomov, 1963 ; Nosulenko & Rabardel, 1998). De manière générale, on peut considérer que, dans les premiers temps d’un emploi, les principaux mobiles de l’opérateur sont essentiellement économiques, et les buts sont ceux que prescrit l’organisation du travail. Mais la découverte par le sujet des rapports qui se nouent avec autrui à travers la réalisation du travail modifie la donne : à partir de ses mobiles personnels, le sujet va se fixer dans son travail de nouveaux buts, correspondant à son idée du « travail bien fait », par exemple faciliter l’activité d’un collègue ou améliorer le service au client (Davezies, 2006). Le rapport sensible à l’objet est un rapport à autrui, qui fonde la créativité (Rabardel & Pastré, 2005).

4) Les buts en termes de « travail bien fait » que l’opérateur a ainsi établis entrent en consonance ou en dissonance avec les prescriptions de l’organisation. Le problème, pour la santé des opérateurs, n’est pas l’existence d’une contradiction entre les buts, qui est une composante normale du fonctionnement de l’entreprise. C’est le fait que ces conflits de buts ne sont ni reconnus, ni à plus forte raison débattus. En l’absence de débat sur le travail, il n’existe plus de recherche de buts communs entre les opérateurs et l’organisation. La gestion convenable des variabilités va devenir difficile, voire impossible (« activité empêchée », Clot, 2006), et ces situations répétées vont entrer en dissonance avec les mobiles de l’opérateur, qui doit gérer des injonctions paradoxales (Watzlawick et al., 1975). Si l’organisation met en concurrence les opérateurs entre eux, ces contradictions ne pourront pas être partagées, chaque individu se trouvant isolé pour y faire face. Les conflits intrapsychiques qui se développent alors sont l’intériorisation des débats sociaux qui n’ont pas lieu entre différentes visions du travail et de sa qualité.

5) Le rapport sensible au travail est souvent à la fois combattu par l’organisation et source de productivité et de fiabilité, car il reflète l’impossibilité d’un contrôle complet du travail par l’organisation tout en assurant une forme incontournable de réponse à la variabilité (Clot, 2006 ; Davezies, 2006).

Pour résumer, si les risques psychosociaux résultent des contradictions non débattues entre les buts en termes de « travail bien fait » que se fixe l’opérateur, et la qualité du travail évaluée par l’organisation, les contributions possibles de l’ergonomie sont l’identification des contradictions entre le « travail bien fait » et la qualité officielle du travail ; la mise en débat, au sein des collectifs, des situations dans lesquelles surgissent ces contradictions ; la mise en débat, au sein de l’entreprise, d’une nécessaire évolution organisationnelle pour diminuer ces contradictions ; et l’accompagnement de cette démarche (Daniellou & Béguin, 2004 ; Petit, 2006).

L’organisation : de quoi parle-t-on ?

Une organisation a toujours deux visages : une structure organisationnelle, qui en définit le cadre, et un ensemble d’interactions entre les personnes et les collectifs, qui la font vivre. La structure est constituée des règles formelles et de dimensions matérielles, comme la disposition des bâtiments, les proximités entre services. Cette « organisation formelle » est constituée de ce que l’on peut concevoir et mettre en place. Les activités individuelles et collectives et les interactions entre ces individus et collectifs constituent, au sein de l’organisation, l’activité sociale ou encore, l’« organisation vivante » (Terssac & Lompré, 1996 ; Daniellou, 1999).

La structure organisationnelle et les activités sociales doivent entretenir des échanges permanents, afin de conserver un équilibre organisationnel, nécessaire à l’efficacité productive et à la santé des individus. Ces échanges prennent forme dans le « travail d’organisation » (Terssac & Lompré, 1996), qui transforme en permanence la structure organisationnelle. L’organisation n’est pas un système stable mais un milieu « auto- éco-organisé » (Morin, 1990). Dans cette mesure, tout opérateur a vocation à contribuer à la transformation de l’organisation.

Lorsque l’organisation met De Côté la mobilisation subjective

L’idée que vivre n’est jamais subir le milieu est essentielle pour comprendre le développement de l’homme (Canguilhem, 1947). Les « normes antécédentes », celles que définit le milieu et celles de la personne, ne suffisent jamais pour déterminer le comportement. Le déploiement d’une activité demande à l’homme d’engager un travail sur les normes, qui peut être nommé « renormalisation » (schwartz, 2000). Plus la singularité de la situation de travail est forte, plus les normes antécédentes sont en écart avec celles de l’individu, et plus ce travail de re-normalisation est nécessaire pour construire des normes d’agir, c’est-à-dire pour laisser place au développement du rapport sensible au travail.

Le rapport sensible au travail permet à l’opérateur de donner du sens à son action et au résultat de son travail. La perte de ce sens met l’individu dans une situation de lutte permanente avec ce qui est porté par son « corps-soi » (schwartz, 2000). Se trouver dans une situation de travail où l’engagement du rapport sensible au travail n’est plus possible revient à lutter contre soi-même. À la longue, cette situation va générer des phénomènes de stress, qui auront des conséquences négatives sur la santé des opérateurs (davezies, 2008).

Conclusion

Pour produire un travail de qualité, c’est-à-dire un compromis qui satisfasse les différentes sources d’évaluation – le marché, le client, la hiérarchie, les collègues, l’opérateur lui-même –, l’opérateur doit être capable d’agir (rabardel & pastré, 2005). Ceci nécessite que l’environnement de l’opérateur (notamment organisationnel), ses compétences et son état (physique, cognitif et psychique) le permettent. Lorsque l’opérateur ne peut pas imaginer d’amélioration de la situation, il est en grande difficulté pour percevoir et exprimer les problèmes qui génèrent sa souffrance (daniellou, 2001). Il peut alors se réfugier derrière des causes macroéconomiques ou parfois proposer des explications d’ordre relationnel avec un supposé « responsable pervers ». Rien de cela ne permet l’action sur les causes de sa souffrance. En permettant aux opérateurs de débattre des objectifs du travail, on favorise un pouvoir d’agir essentiel à la préservation de leur santé. Pour reprendre sen (1999) et Falzon (2005), nous pourrions parler d’environnements « capacitants ». La problématisation et la gestion collectives de la difficulté individuelle sont une clé pour la gestion des conflits intrapsychiques au travail.

Comment favoriser ce pouvoir d’agir ? À partir du concept de subsidiarité (Millon-delsol, 1993), nous proposerons les objectifs d’un fonctionnement organisationnel allant dans ce sens, à partir d’un cas d’intervention ergonomique.

C’est désormais à vous de faire un choix, entre le soutien au psychisme individuel du salarié et l’analyse de la conception et de l’organisation des situations de travail. Nous pouvons vous accompagner dans le cadre de l’analyse de la conception et de l’organisation des situations de travail.


Notre actualité

Formation CSE : Mission SSCT

CONSIDÉRANT que la société Groupe Instant présente un programme de formation permettant de répondre aux exigences des articles R. 2315-9 à R. 2315-22 du code du travail.

CONSIDÉRANT que la société Groupe instant justifie des qualifications et de l’expérience de ses formateurs en matière de prévention des risques professionnels et conditions de travail.

Le préfet de la région Rhône Alpes

DÉCIDE

ARTICLE 1 : Groupe Instant est agréée afin de dispenser la formation prévue à l’article L. 2315-18 du code du travail, au bénéfice de la délégation du personnel du comité social et économique.

ARTICLE 2 : Le présent agrément permet de dispenser des formations sur l’ensemble du territoire français.

Le 01/08/2019

Le titre professionnel
Le titre professionnel

Habilitation jury au Titre professionnels du métier du tertiaire.

Tous les titres professionnels du ministère du Travail sont enregistrés dans le répertoire national des certifications professionnelles(RNCP), géré par la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP).
Ils sont ainsi reconnus sur l’ensemble du territoire français et attestent que le titulaire maîtrise les compétences, les aptitudes et les connaissances associées permettant l’exercice d’activités professionnelles qualifiées. Par cette habilitation nous avons souhaité accompagner les professionnels junior (comptabilité, paye, fiscalité, ressources humaines) à acceder à l’emploi.

C’est la DIRECCTE ou DIECCTE, par l’intermédiaire de ses unités départementales (UD), qui procède à l’habilitation. Elle est basée sur la vérification de l’adéquation de l’expérience professionnelleavec le titre visé.

Un contrat de prestation de service est donc un contrat dans lequel le prestataire de service s’engage à réaliser un travail spécifique, de manière indépendante, sans contrat de travail et pour lequel le consommateur dudit travail s’engage à rémunérer. Cette définition est issue de la directive du 25 octobre 2011 relative au droit des consommateurs.

Le contrat de prestation de service, que l’on peut aussi nommer « convention de prestation de service », engage les parties signataires et fait naître des droits et des obligations pour chacune d’entre elles. Il dispose donc d’une valeur commerciale, au même titre qu’un contrat de vente.

De manière générale, un contrat de prestation de service peut être utilisé dans de multiples secteurs d’activités, dès que les conditions s’y prêtent ; entre collectivités, dans le cadre d’un contrat de prestation artistique, de prestation informatique, avec une association…

Nous vous accompagnons dans les thématiques suivantes :

  • Organisation du travail
  • Prévention de la santé au travail
  • Ergonomie du travail
  • Responsable relations sociales
  • Ingénierie de la formation
  • RH à temps partagé
  • Expert « qualité du travail et de l’emploi »
    • Lorsqu’un risque grave, identifié et actuel, révélé ou non par un accident du travail, une maladie professionnelle ou à caractère professionnel est constaté dans l’établissement ;
    • En cas d’introduction de nouvelles technologies ou de projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ;
    • Dans les entreprises d’au moins 300 salariés, en vue de préparer la négociation sur l’égalité professionnelle.
  • Expert « libre », pour la préparation des travaux du CSE.
  • Tenue comptable et préparation de l’analyse financière des comptes du CSE. (le bilan sera réalisé par un expert comptable partenaire).
  • Présentation du bilan comptable CSE, d’un rapport de gestion du CSE.

Pour toutes informations, contactez le secrétariat

 

Email : contact@groupe-instant.eu

Téléphone : + 33 4 81 09 76 37


Pôle Formation

 Depuis le 1er janvier 2019, l’Action de Formation en Situation de Travail est une modalité de formation à part entière reconnue par la loi Avenir. Elle devrait rapidement devenir une modalité incontournable des dispositifs de formation des entreprises.

 La formation en situation de travail « s’articule autour d’un noyau dur structuré par l’alternance de deux séquences distinctes, mais articulées et réitérées autant de fois que nécessaire pour produire les apprentissages visés  :

  • une mise en situation de travail préparée, organisée et aménagée à des fins didactiques,
  • une séquence réflexive, en rupture avec l’activité productive, animée par un tiers. »

« l’enjeu de l’action de formation en situation de travail est de « mettre de la formation dans le travail » – et non plus de considérer la situation de travail comme le moyen « d’appliquer » ce qui a été vu en formation. « La pédagogie de l’AFEST fait des mises à situation (…) le matériau même de la formation (…) ».

L’AFEST ne nous renvoie donc pas à l’univers des apprentissages informels, qui s’effectueraient « magiquement » par la simple mise en situation :

  • Un ou plusieurs objectifs professionnels sont expressément visés, les situations pour y parvenir sont identifiées et agencées en parcours,
  • L’apprenant est accompagné dans sa réflexion sur son activité.

Ainsi, l’AFEST  fait du travail le « matériau » des apprentissages, mais non un matériau qui se suffirait à lui-même. Cette pédagogie nous semble la plus adaptée à notre public, nous avons décidé que toutes nos formations sont construites sur cette ingénierie.

Vous pouvez télécharger nos programmes de formations en suivant le lien. Néanmoins nous pouvons également concevoir des formations sur mesure. Celle-ci prend en charge l’étude des documents sociaux préalable. Dans nos centres, vos locaux, sur mesure, ensemble nous vous accompagnerons pour valider les blocs de compétences que vous souhaitez.

Pour toutes informations, contactez le secrétariat  

Email : contact@groupe-instant.eu

Téléphone : + 33 4 81 09 76 37

Certification de qualité
Certification de qualité


Fiche formation : Certificat praticiens des relations sociales
Certificat praticiens des relations sociales

Notre programme pour construire le dialogue social.

Les réformes successives en matière  de dialogue social ont renforcé l’importance de la négociation sociale sur des thèmes élargis pour en faire un levier de performance économique et sociale. Mais la compétitivité se gagne aussi sur le terrain des relations sociales. Au-delà des obligations légales, c’est dans les relations au quotidien avec les différentes instances que se construisent les négociations de demain.

Comment construire des relations durables et instaurer un dialogue de qualité ? Comment mieux comprendre les logiques d’acteurs et les leviers de pouvoir qui président aux relations sociales ? Comment initier d’autres règles du jeu en prenant en compte la conformité juridique et l’opportunité sociale ? Acteurs RH, lors de cette formation aux relations sociales, nous vous apporterons des réponses concrètes à l’ensemble de ces questions et des outils vous permettant de prendre ou reprendre l’initiative sur le terrain social.

Programme de formation

Jour 1 : Comprendre le fonctionnement des relations sociales

  • Intégrer les nouvelles règles issues de la réglementation.
  • Identifier les différents acteurs sociaux : internes, externes.
  • Repérer leurs liens.
  • Identifier ses pratiques à travers l’élaboration d’un diagnostic des relations sociales de son entreprise.
  • Clarifier le rôle des managers de proximité dans le dialogue social.
  • Définir les règles du jeu en termes de dialogue social.

S’approprier les logiques des acteurs syndicaux

  • Évolution du paysage syndical et conséquences au sein des entreprises.
  • Fonctionnement des acteurs syndicaux.
  • Enjeux, stratégies syndicales et logiques de pouvoir.
  • Leviers d’actions.

Jour 2 : Cerner le rôle des acteurs du dialogue social: attributions, droits et obligations

  • Faire évoluer les rôles et les missions des instances du personnel.
  • Identifier les missions des instances représentatives du personnel :
  • Définir des règles du jeu opérationnelles.

Pratiquer les relations sociales au quotidien

  • Préparer et animer les réunions des instances :
    • questions posées, vérification des informations, réponses ;
    • comment conduire les réunions sur le fond et la forme ?
    • que faire en cas de dérive ?
  • Préparer et conduire les réunions des instances :
    • l’ordre du jour, la préparation des dossiers, les convocations ;
    • les consultations obligatoires et leur fréquence ;
    • le suivi.
  • Gérer les relations avec les syndicats :
    • décoder les messages et les revendications ;
    • conduire un entretien de face-à-face ;
    • faire face aux situations tendues.
  • Intégrer de nouveaux acteurs du dialogue sociale

Jour 3,4 et 5 : Construire durablement le dialogue social.

Négocier efficacement dans l’entreprise

  • Maîtriser le dispositif légal de la négociation.
  • Préparer sa stratégie de négociation :
    • définir les objectifs et les principaux scénarii ;
    • élaborer un plan de secours ;
    • construire un plan de communication.
  • Varier les techniques et les tactiques de négociation.
  • Construire une argumentation impactante.
  • Conclure un accord d’entreprise et le communiquer en interne.

Anticiper les tensions sociales

  • Mettre en place une veille sociale appropriée : tableau de bord, indicateurs de suivi…
  • Identifier les facteurs de tensions sociales et agir de manière ciblée.

Résoudre le conflit lorsqu’il survient

  • Comprendre les origines de la naissance d’un conflit et les étapes de sa montée en puissance.
  • Prendre les mesures de première urgence.
  • Mettre en place une cellule de crise : rôle, outils, finalité.
  • Négocier dans un contexte de tensions sociales.
  • Sortir du conflit.