Prestation de conseil en ressources humaines pour les TPE-PME

Vous êtes une entreprise de moins de 250 salariés et dans cette période de reprise ou de continuité de votre activité, vous souhaitez améliorer votre stratégie RH ? Adapter votre gestion des ressources humaines aux nouvelles conditions d’activité ?

Bénéficiez de la prestation de conseil en ressources humaines (PCRH) ! Très largement prise en charge par les fonds publics, la PCRH est la solution pour un accompagnement personnalisé et adapté sur les questions de gestion des ressources humaines.

Bénéficier de la PCRH pour :

  • Professionnaliser la fonction RH dans votre entreprise ;
  • Améliorer votre stratégie RH et le dialogue social dans votre entreprise ;
  • Réorganiser votre entreprise et notamment la gestion du temps de travail afin de mettre en place un accord de télétravail ;
  • Être outillé et informé afin d’enclencher un processus de recrutement ;
  • Intégrer de nouveaux salariés tout en favorisant la diversité et l’égalité professionnelle ;
  • Élaborer un plan de compétences pour vos salariés ;
  • Mettre en place un accord de gestion des emplois et des parcours professionnels dans le cadre du dispositif de transitions collectives ;
  • Obtenir des réponses concrètes et gérer au quotidien les questions en matière de RH que vous vous posez ou les demandes de vos salariés.

Par cet accompagnement vers une gestion RH maîtrisée, vous pourrez aussi agir :

  • sur le développement économique et la stratégie de votre entreprise ;
  • sur l’anticipation au changement induit par les transitions (passage des seuils sociaux, anticipation des départs en retraite, transmission des compétences) ;
  • sur le développement des compétences professionnelles de vos salariés ;
  • sur l’attractivité de votre entreprise.

Quelles sont les entreprises éligibles ?

Toute entreprise de moins de 250 salariés n’appartenant pas à un groupe de plus de 250 salariés, et en priorité aux PME de moins de 50 salariés et aux TPE de moins de 10 salariés non dotées d’un service ressources humaines (RH).

Quelle est la durée de l’accompagnement ?

L’accompagnement est modulable et s’adapte à vos besoins.

Vous pouvez bénéficier d’une prestation courte (de 1 à 10 jours d’intervention) ou longue (de 10 à 20 jours) sur une durée de 12 mois ne dépassant pas un maximum total de 30 jours d’intervention.

Quel est le montant de l’aide ?

L’aide de l’État est fixée à un montant maximum de 15 000 € HT de financement public par entreprise ou pour un collectif d’entreprises quel que soit le nombre d’entreprises concernées.

Si d’autres acteurs (OPCO par exemple) participent, le montant global de l’aide peut être supérieur. Le montant global des aides publiques est plafonné à 50 % du coût total de la prestation.

 

Construire une politique de bien-être au travail permet à la fois de réduire les risques psychosociaux et d’agir sur le climat collectif et sur la motivation dans le travail. Présentation de deux démarches bien-être adaptées en fonction de la taille d’entreprise.

La notion de bien-être au travail est un concept englobant, de portée plus large que les notions de santé physique et mentale. Elle fait référence à un sentiment général de satisfaction et d’épanouissement dans et par le travail qui dépasse l’absence d’atteinte à la santé. Le bien-être met l’accent sur la perception personnelle et collective des situations et des contraintes de la sphère professionnelle. Le sens de ces réalités a, pour chacun, des conséquences physiques, psychologiques, émotionnelles et psychosociales et se traduit par un certain niveau d’efficacité pour l’entreprise.

Une approche proactive de la santé au travail

L’approche bien-être au travail vise à développer dans l’entreprise une conception de l’efficacité et de la performance qui soit soucieuse de la santé des salariés et favorise leur motivation et leur implication dans le travail. La mise en œuvre d’une politique de bien-être peut ainsi contribuer à l’épanouissement professionnel des salariés mais aussi à l’amélioration de l’ambiance de travail au sein des équipes et au renforcement du climat de respect et d’écoute. Elle contribue aussi à prévenir les risques psychosociaux, en amont des manifestations aiguës de stress, de violence ou d’épuisement.

Le bien-être, ce n’est pas…

La notion de bien-être au travail est parfois mobilisée pour parler d’actions qui n’ont que peu d’impacts sur l’organisation concrète du travail dans les équipes. C’est le cas par exemple de la mise à disposition d’infrastructures sportives, de séances de massages ou de conseils diététiques. Les démarches proposées par le Groupe instant sont d’une toute autre nature : elles s’inscrivent dans les obligations légales de construire une démarche de prévention des risques psychosociaux. Ceci impose en particulier de développer une posture d’écoute des salariés sur les facteurs organisationnels reconnus comme ayant un impact en matière de RPS : la définition des tâches, le sens du travail, la répartition de la charge de travail, les relations entre les collègues et avec la hiérarchie…

Deux étapes à respecter pour l’approche bien-être au travail

La première étape consiste à recueillir les points de vue des salariés sur les situations de travail problématiques, sources de tensions. La seconde étape implique d’échanger sur ces situations avec l’ensemble des acteurs concernés – dont les décideurs – à l’occasion d’un débat orienté vers la recherche de solutions organisationnelles.

Pour aider à la mise en œuvre de cette approche dans l’entreprise, deux démarches sont proposées en  fonction de la taille de l’entreprise :

  • une démarche construite autour du questionnaire dénommé « SATIN » pour les moyennes et grandes entreprises.
    Basé sur une analyse exhaustive des facteurs de RPS mentionnés dans les publications scientifiques, le questionnaire SATIN permet de collecter des informations sur les éléments déterminants du bien-être au travail. À partir de là, des outils d’analyses également fournis permettent de générer de manière simple des graphiques de résultats qui serviront de base à des réunions d’échange visant à faire évoluer les conditions de travail pour un collectif, un site, une entreprise.
  • une démarche d’intervention bien-être pour les petites entreprises (< à 50 salariés).
    Cette démarche privilégie une action rapide axée sur la construction de solutions. Elle s’adresse à des intervenants (psychologue, ergonome, …) ayant des compétences dans la conduite d’entretiens individuels et de groupes, et dans l’animation de discussions collectives.

La première démarche qui s’appuie sur le questionnaire SATIN impose de donner des garanties sur l’anonymat, ce qui est difficile avec des effectifs faibles, c’est pourquoi elle est mieux adaptée à des entreprises de plus de 50 personnes.
Réciproquement, la deuxième démarche bien-être proposée est plus adaptée pour les entreprises de moins de 50 salariés, effectif au-delà duquel une approche qualitative est plus difficile à conduire.

L’approche bien-être au travail voudrait que la préservation de la motivation et de l’implication des salariés soit prise en compte au même titre que leur santé. Le respect de la singularité de chacun garantirait un travail plus créatif, innovant et consensuel, et favoriserait alors l’efficacité économique.  Ces démarches peuvent aider à résoudre des situations de blocage ou conduire à des améliorations concertées touchant à l’organisation. Le cadre non normatif retenu pour les supports au dialogue renforce chez les salariés les possibilités de développer des solutions novatrices et des manières d’agir collectivement, permettant de travailler dans un plus grand bien-être.

Nos consultants, sont à votre écoute, pour vous accompagner dans cette démarche. Celle-ci peut être portée par le CSE, dans le cadre d’une enquête confié à la CSSCT, ou par la direction des ressources humaines, dans la cadre de la prévention de la santé au travail.

HARCÈLEMENT SEXUEL ET AGISSEMENTS SEXISTES AU TRAVAIL

Le harcèlement sexuel est une notion complexe à définir. Elle recouvre une multitude de propos et comportements et peut, en conséquence, prendre des formes très diverses. La difficulté tient également au fait que la loi distingue deux types de harcèlement sexuel. Cela nécessite pour être caractérisé la réalisation, dans un cas, de propos ou comportements répétés et, dans l’autre, d’un fait unique.

Identifier les types de harcèlement sexuel

1er type : la pression grave dans le but d’obtenir un acte nature sexuel (dit « harcèlement sexuel assimilé »)

Aucun salarié ne doit subir des faits […] assimilés au harcèlement sexuel, consistant en toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers (article L. 1153-1 du code du travail).

Ce premier type de harcèlement sexuel est relativement facile à identifier. C’est un abus d’autorité, concrétisé par des menaces sur les conditions de travail, des actes de chantage à la promotion ou au licenciement, pour obtenir des actes sexuels.

2e type : les propos ou comportements à connotation sexuelle non désirés et répétés

Aucun salarié ne doit subir des faits […] de harcèlement sexuel, constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante (article L. 1153-1 du code du travail).

Moins facilement appréhendable, cette seconde catégorie de harcèlement sexuel, aux effets tout aussi pernicieux, regroupe un ensemble de propos ou comportements qui, du fait de leur caractère répété, insistant et non désiré, créent un climat intimidant, outrageant, ceci même sans l’expression de menaces évidentes.

Notre offre de service :

  1. Faire un état des lieux : Par le principe des enquêtes réalisées par le CSE, nous construisons avec celui-ci un sondage. Ce sondage à pour objectif d’évaluer les risques de harcèlement sexuel et d’agissements sexistes.
  2. Analyse du sondage et rédaction d’un rapport avec propositions de pistes d’actions.
  3. Présentation du rapport en réunion de CSE,
  4. Proposition d’accords spécifiques consacrés à cette question (accord sur le harcèlement et la violence au travail, accord relatif à la prévention des harcèlements et les incivilités au travail),
  5. Réfléxion sur des dispositions particulières incluses dans des accords à objet plus large (accord égalité professionnelle, accord sur la qualité de vie au travail).

Objectif : Organiser un dialogue constructif sur le travail pour favoriser bien-être, engagement et fidélité des collaborateurs.

VIE & COMPORTEMENT AU TRAVAIL

QVCT : Tout d’abord, à un moment où nous traversons une crise sanitaire qui semble ne pas en finir, une telle actualité permet de rappeler aux institutions que la performance ne peut pas se construire sans agir au quotidien sur la qualité de vie et des conditions de travail. C’est en faisant vivre le débat sur la manière de faire le travail et en associant tous les acteurs de terrain au « travail d’organisation », que celui-ci peut rester un opérateur d’équilibre psychologique, même dans les moments les plus difficiles. 

Service à l’employeur :

Amorcer une démarche QVCT

Préparer un accord

Améliorer l’attractivité métier

Le conflit est inhérent à la vie sociale. Dans l’entreprise, le fait que des individus sont en commerce relationnel rend nécessaires leur accords mais inévitables leurs désaccords, obligée leur coopération mais probable leur antagonisme.

Conflit en entreprise : Le résoudre un savoir-faire...
Conflit en entreprise : Le résoudre un savoir-faire…

Le conflit est inhérent à la vie sociale. Dans l’entreprise, le fait que des individus sont en commerce relationnel rend nécessaires leur accords mais inévitables leurs désaccords, obligée leur coopération mais probable leur antagonisme. De la simple rivalité entre cadres au désaccord entre deux collègues de travail, des tensions au sein d’un comité de direction jusqu’au blocage du portail, surmonté d’une banderole syndicale, ces formes conflictuelles sont plurielles.

Comment les penser sociologiquement ? Comment les comprendre, dans leur diversité et leur expressivité ? Comment résoudre ou réguler ces conflits, quand ils expriment des intérêts divergents, des valeurs différentes ou des options discordantes ?

La référence à la médiation est devenue de plus en plus fréquente au point d’en faire un phénomène de mode. L’entreprise n’échappe pas à ce phénomène, d’autant que l’actualité, comme les exigences de l’économie globale font de la médiation un atout important. Pourtant, avec l’engouement, se cachent derrière un même mot des pratiques très diverses, qui ne sont même parfois qu’un nouvel habillage.

L’entreprise est concernée au premier plan par la capacité à permettre à ses acteurs de dialoguer, négocier… pour dépasser les problèmes ou les confits qui font obstacle à son développement. Les conséquences malheureuses de tensions professionnelles ou de certains styles de management pouvant aboutir jusqu’au suicide de salariés amènent à se questionner sur les méthodes de prévention. L’accroissement des tensions liées au contexte économique, la plus forte charge de responsabilité de l’employeur quant au bien-être et à la sécurité des salariés ou les modifications structurelles de la justice étatique tendent à développer le besoin de développement des modes alternatifs de règlements des conflits et des tensions relationnelles.

Nos médiateurs accompagnent les entreprises pour améliorer au quotient la qualité des relations humaines.

La formation du management, des élus du CSE

Elle s’adresse à tous les acteurs qui veulent mieux comprendre la médiation et développer leur fonction de « médiateur occasionnel ». On peut penser en particulier aux responsables des ressources humaines (souvent en position d’interface), aux responsables de projets (souvent amenés à faire fonctionner ensemble des personnes variées sans pouvoir hiérarchique unifié), aux responsables de service ou d’équipes, aux responsables qualité santé sécurité, aux nouvelles fonctions liées à la qualité de vie au travail ou à la prévention des risques psycho-sociaux, aux élus du CSE qui doivent quotidiennement favoriser l’expression collective des salariés.

Notre formation pourra aider les prescripteurs et partenaires de la médiation à mieux cerner les enjeux de la médiation en entreprise.

DUERP et CSE : un rôle important durant la crise sanitaire

Le Ministère du Travail ne cesse de le répéter : votre DUERP doit être actualisé et intégrer les risques directs et indirects liés à l’épidémie ainsi que l’ensemble des mesures de prévention individuelles et collectives mises en place dans l’entreprise.

Les contrôles de l’inspection du travail ont débuté. Plusieurs entreprises ont d’ores et déjà été sanctionnées d’astreintes de 500€ par journée de retard sur leur mise en conformité, pour ne pas avoir pris les mesures permettant de garantir la santé et la sécurité de leurs salariés. Une fermeture temporaire de site a également été ordonnée.

Nos Intervenants en prévention des risques professionnels (IPRP), vous accompagne pour vous permettre d’actualiser votre DUERP et formaliser les mesures de prévention.

Le CSE peut faire appel à toute expertise pour la préparation de ses travaux. Dans ce cas, contrairement à ce qui est prévu dans les autres situations (voir ci-dessous), le coût de cette expertise est totalement à la charge du CSE (sauf accord plus favorable).

A qui revient la prise en charge du coût de l’expertise ?

Sauf dans le cas où le CSE décide de recourir à un expert « libre » (le coût étant alors à sa charge exclusive, voir ci-dessus), le coût de l’expertise est soit à la charge de l’employeur soit partagé entre lui et le CSE dans la proportion fixée par le code du travail. Des dispositions plus favorables peuvent être prévues par accord ou résulter des usages.

Le CSE peut décider de recourir à un expert dans le cadre de :

  • La consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise ;
  • La consultation sur la situation économique et financière de l’entreprise ;
  • La consultation sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi ;

Mener une démarche de prévention des RPS
Mener une démarche de prévention des RPS

SSCT : comment améliorer la prévention des risques 

Introduction

Un nombre important de salariés déclarent souffrir de symptômes liés à des risques psychosociaux. L’évènement n’épargne aucun secteur d’activité. Indépendamment de leurs effets sur la santé des individus, les risques psychosociaux ont un impact sur le fonctionnement des entreprises (absentéisme, démission, turnover, ambiance de travail…) il est possible de les prévenir. Se pose alors la question des acteurs de la prévention et en particulier les ergonomes sur leur capacité à intervenir sur cette problématique. L’enjeu serait-il le soutien au psychisme individuel du salarié, dont ils devraient se tenir écartés, pour laisser travailler médecins et psychologues ? Ou s’agit-il de s’attaquer aux effets de la conception et de l’organisation des situations de travail, vis-à-vis desquels les ergonomes auraient toute leur légitimité (Daniellou, 1999 ; Falzon, 2004 ; Petit et al., 2009 ; Coutarel, 2011) ?

Telles que la complexité grandissante des tâches, la réduction des temps de repos, l’individualisation du travail ou encore les exigences accrues de la clientèle, la prise en compte des risques psychosociaux est devenue incontournable. Si « les risques psychosociaux résultent de la confrontation entre les exigences du fonctionnement psychique et celles de l’organisation » de quels modèles de l’engagement subjectif dans le travail faut-il se doter pour comprendre la souffrance au travail ? De quels modèles de l’organisation a-t-on besoin pour s’engager dans les transformations organisationnelles ? sur quels leviers l’intervention peut-elle agir pour contribuer à l’émergence d’organisation plus favorables à la santé ?

RPS et travail

Pour l’ergonome, la question de l’origine des risques psychosociaux est indissociable de celle des modalités d’action pour leur prévention. D’une part, pour une raison d’éthique professionnelle qui lie « comprendre le travail » et « le transformer ». D’autre part, en raison du fonctionnement psychique humain : quand toute perspective d’amélioration est impensable, l’individu construit des défenses qui le mettent en difficulté pour percevoir et exprimer sa souffrance (Dejours, 1993 ; Daniellou, 1999). Une approche ergonomique des risques psychosociaux suppose des perspectives d’action, dans lesquelles les opérateurs prennent une place majeure.

Or, le terme « risques psychosociaux » peut entraîner vers une approche hygiéniste du risque : identifier les composantes « toxiques » de l’environnement (le style de management, la quantité de tâches à réaliser, les formes de relation avec les collègues, les horaires, etc.), les modifier, et former les opérateurs à « prendre de la distance », à mieux gérer leur stress, etc. De par l’étiologie du phénomène et la nécessité d’appropriation de la problématique par les acteurs de l’entreprise, la prévention des risques psychosociaux nécessite, nous semble-t-il, une autre approche, comme ont pu le proposer d’autres auteurs à propos des tms (Van Belleghem & Bourgeois, 2003 ; Bourgeois et al., 2000).

Selon Amalberti (1996), il existe deux niveaux de risque. Le risque externe est une évaluation de la « distance » à l’accident possible, en termes de proximité physique et de délai temporel. Il est extérieur au sujet. Le risque interne est d’ordre psychique et cognitif, il est propre à chaque sujet. Il s’agit par exemple du sentiment de ne pas disposer des savoir-faire nécessaires, de ne pas savoir gérer ses ressources, de perdre la maîtrise de l’action. Lorsque le risque externe augmente, l’organisation va avoir tendance à favoriser une conduite dirigée, c’est-à-dire une réduction des marges de manœuvre pour les opérateurs. Or, moins l’opérateur dispose de degrés de liberté, plus il juge le risque externe grand, et plus le risque interne augmente. En matière de risques psychosociaux, où la position active de l’individu joue un rôle majeur pour sa santé (Weiss, 1968 ; Henry, 1997 ; Davezies, 2008), l’approche en termes de risque interne est incontournable.

Rapport au travail : rapport à l’objet et rapport aux autres

Pour l’ergonome, toute situation de travail est une confrontation entre des caractéristiques de la situation de travail, qui ont été anticipées par la conception et l’organisation, à partir de connaissances générales, et le fait qu’il existe toujours des variabilités de la situation. Ceci nécessite une réponse spécifique de l’opérateur, plus ou moins partagée avec les collègues.

1) L’adaptation des modes opératoires face à la variabilité a d’abord été décrite comme une exigence d’efficacité productive : si le travailleur se contentait d’exécuter la procédure, la production ne sortirait pas correctement (Laville, Teiger & Duraffourg, 1972).

2) Cette capacité à faire face aux variations de la situation n’est pas purement réactive : elle repose sur et alimente l’exploration perceptive de l’environnement par l’opérateur. Le monde perçu n’existe pas indépendamment du sujet (Merleau-Ponty, 1990). Dans le travail, la sensibilité de l’opérateur, marquée par ce qu’il a déjà vécu au travail ou ailleurs, va le conduire à percevoir, sentir et agir de façon singulière et sensible, ce qui est décrit par la notion de « rapport sensible au travail » (Böhle & Milkau, 1998 ; Davezies, 1995).

3) On constate que l’opérateur peut découvrir progressivement que la manière dont il réalise son travail a des conséquences pour d’autres humains, les collègues, les clients, etc. (Teiger, Cloutier, & David, 2005 ; Davezies, 2006). Le travail est toujours adressé, comme le souligne Clot (1999). Selon certains auteurs, l’activité humaine est « tirée par des buts » et « poussée par des mobiles » (Leontiev & Lomov, 1963 ; Nosulenko & Rabardel, 1998). De manière générale, on peut considérer que, dans les premiers temps d’un emploi, les principaux mobiles de l’opérateur sont essentiellement économiques, et les buts sont ceux que prescrit l’organisation du travail. Mais la découverte par le sujet des rapports qui se nouent avec autrui à travers la réalisation du travail modifie la donne : à partir de ses mobiles personnels, le sujet va se fixer dans son travail de nouveaux buts, correspondant à son idée du « travail bien fait », par exemple faciliter l’activité d’un collègue ou améliorer le service au client (Davezies, 2006). Le rapport sensible à l’objet est un rapport à autrui, qui fonde la créativité (Rabardel & Pastré, 2005).

4) Les buts en termes de « travail bien fait » que l’opérateur a ainsi établis entrent en consonance ou en dissonance avec les prescriptions de l’organisation. Le problème, pour la santé des opérateurs, n’est pas l’existence d’une contradiction entre les buts, qui est une composante normale du fonctionnement de l’entreprise. C’est le fait que ces conflits de buts ne sont ni reconnus, ni à plus forte raison débattus. En l’absence de débat sur le travail, il n’existe plus de recherche de buts communs entre les opérateurs et l’organisation. La gestion convenable des variabilités va devenir difficile, voire impossible (« activité empêchée », Clot, 2006), et ces situations répétées vont entrer en dissonance avec les mobiles de l’opérateur, qui doit gérer des injonctions paradoxales (Watzlawick et al., 1975). Si l’organisation met en concurrence les opérateurs entre eux, ces contradictions ne pourront pas être partagées, chaque individu se trouvant isolé pour y faire face. Les conflits intrapsychiques qui se développent alors sont l’intériorisation des débats sociaux qui n’ont pas lieu entre différentes visions du travail et de sa qualité.

5) Le rapport sensible au travail est souvent à la fois combattu par l’organisation et source de productivité et de fiabilité, car il reflète l’impossibilité d’un contrôle complet du travail par l’organisation tout en assurant une forme incontournable de réponse à la variabilité (Clot, 2006 ; Davezies, 2006).

Pour résumer, si les risques psychosociaux résultent des contradictions non débattues entre les buts en termes de « travail bien fait » que se fixe l’opérateur, et la qualité du travail évaluée par l’organisation, les contributions possibles de l’ergonomie sont l’identification des contradictions entre le « travail bien fait » et la qualité officielle du travail ; la mise en débat, au sein des collectifs, des situations dans lesquelles surgissent ces contradictions ; la mise en débat, au sein de l’entreprise, d’une nécessaire évolution organisationnelle pour diminuer ces contradictions ; et l’accompagnement de cette démarche (Daniellou & Béguin, 2004 ; Petit, 2006).

L’organisation : de quoi parle-t-on ?

Une organisation a toujours deux visages : une structure organisationnelle, qui en définit le cadre, et un ensemble d’interactions entre les personnes et les collectifs, qui la font vivre. La structure est constituée des règles formelles et de dimensions matérielles, comme la disposition des bâtiments, les proximités entre services. Cette « organisation formelle » est constituée de ce que l’on peut concevoir et mettre en place. Les activités individuelles et collectives et les interactions entre ces individus et collectifs constituent, au sein de l’organisation, l’activité sociale ou encore, l’« organisation vivante » (Terssac & Lompré, 1996 ; Daniellou, 1999).

La structure organisationnelle et les activités sociales doivent entretenir des échanges permanents, afin de conserver un équilibre organisationnel, nécessaire à l’efficacité productive et à la santé des individus. Ces échanges prennent forme dans le « travail d’organisation » (Terssac & Lompré, 1996), qui transforme en permanence la structure organisationnelle. L’organisation n’est pas un système stable mais un milieu « auto- éco-organisé » (Morin, 1990). Dans cette mesure, tout opérateur a vocation à contribuer à la transformation de l’organisation.

Lorsque l’organisation met De Côté la mobilisation subjective

L’idée que vivre n’est jamais subir le milieu est essentielle pour comprendre le développement de l’homme (Canguilhem, 1947). Les « normes antécédentes », celles que définit le milieu et celles de la personne, ne suffisent jamais pour déterminer le comportement. Le déploiement d’une activité demande à l’homme d’engager un travail sur les normes, qui peut être nommé « renormalisation » (schwartz, 2000). Plus la singularité de la situation de travail est forte, plus les normes antécédentes sont en écart avec celles de l’individu, et plus ce travail de re-normalisation est nécessaire pour construire des normes d’agir, c’est-à-dire pour laisser place au développement du rapport sensible au travail.

Le rapport sensible au travail permet à l’opérateur de donner du sens à son action et au résultat de son travail. La perte de ce sens met l’individu dans une situation de lutte permanente avec ce qui est porté par son « corps-soi » (schwartz, 2000). Se trouver dans une situation de travail où l’engagement du rapport sensible au travail n’est plus possible revient à lutter contre soi-même. À la longue, cette situation va générer des phénomènes de stress, qui auront des conséquences négatives sur la santé des opérateurs (davezies, 2008).

Conclusion

Pour produire un travail de qualité, c’est-à-dire un compromis qui satisfasse les différentes sources d’évaluation – le marché, le client, la hiérarchie, les collègues, l’opérateur lui-même –, l’opérateur doit être capable d’agir (rabardel & pastré, 2005). Ceci nécessite que l’environnement de l’opérateur (notamment organisationnel), ses compétences et son état (physique, cognitif et psychique) le permettent. Lorsque l’opérateur ne peut pas imaginer d’amélioration de la situation, il est en grande difficulté pour percevoir et exprimer les problèmes qui génèrent sa souffrance (daniellou, 2001). Il peut alors se réfugier derrière des causes macroéconomiques ou parfois proposer des explications d’ordre relationnel avec un supposé « responsable pervers ». Rien de cela ne permet l’action sur les causes de sa souffrance. En permettant aux opérateurs de débattre des objectifs du travail, on favorise un pouvoir d’agir essentiel à la préservation de leur santé. Pour reprendre sen (1999) et Falzon (2005), nous pourrions parler d’environnements « capacitants ». La problématisation et la gestion collectives de la difficulté individuelle sont une clé pour la gestion des conflits intrapsychiques au travail.

Comment favoriser ce pouvoir d’agir ? À partir du concept de subsidiarité (Millon-delsol, 1993), nous proposerons les objectifs d’un fonctionnement organisationnel allant dans ce sens, à partir d’un cas d’intervention ergonomique.

C’est désormais à vous de faire un choix, entre le soutien au psychisme individuel du salarié et l’analyse de la conception et de l’organisation des situations de travail. Nous pouvons vous accompagner dans le cadre de l’analyse de la conception et de l’organisation des situations de travail.


Notre actualité

Formation CSE : Mission SSCT

CONSIDÉRANT que la société Groupe Instant présente un programme de formation permettant de répondre aux exigences des articles R. 2315-9 à R. 2315-22 du code du travail.

CONSIDÉRANT que la société Groupe instant justifie des qualifications et de l’expérience de ses formateurs en matière de prévention des risques professionnels et conditions de travail.

Le préfet de la région Rhône Alpes

DÉCIDE

ARTICLE 1 : Groupe Instant est agréée afin de dispenser la formation prévue à l’article L. 2315-18 du code du travail, au bénéfice de la délégation du personnel du comité social et économique.

ARTICLE 2 : Le présent agrément permet de dispenser des formations sur l’ensemble du territoire français.

Le 01/08/2019

Le titre professionnel
Le titre professionnel

Habilitation jury au Titre professionnels du métier du tertiaire.

Tous les titres professionnels du ministère du Travail sont enregistrés dans le répertoire national des certifications professionnelles(RNCP), géré par la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP).
Ils sont ainsi reconnus sur l’ensemble du territoire français et attestent que le titulaire maîtrise les compétences, les aptitudes et les connaissances associées permettant l’exercice d’activités professionnelles qualifiées. Par cette habilitation nous avons souhaité accompagner les professionnels junior (comptabilité, paye, fiscalité, ressources humaines) à acceder à l’emploi.

C’est la DIRECCTE ou DIECCTE, par l’intermédiaire de ses unités départementales (UD), qui procède à l’habilitation. Elle est basée sur la vérification de l’adéquation de l’expérience professionnelleavec le titre visé.

Un contrat de prestation de service est donc un contrat dans lequel le prestataire de service s’engage à réaliser un travail spécifique, de manière indépendante, sans contrat de travail et pour lequel le consommateur dudit travail s’engage à rémunérer. Cette définition est issue de la directive du 25 octobre 2011 relative au droit des consommateurs.

Le contrat de prestation de service, que l’on peut aussi nommer « convention de prestation de service », engage les parties signataires et fait naître des droits et des obligations pour chacune d’entre elles. Il dispose donc d’une valeur commerciale, au même titre qu’un contrat de vente.

De manière générale, un contrat de prestation de service peut être utilisé dans de multiples secteurs d’activités, dès que les conditions s’y prêtent ; entre collectivités, dans le cadre d’un contrat de prestation artistique, de prestation informatique, avec une association…

Nous vous accompagnons dans les thématiques suivantes :

  • Organisation du travail
  • Prévention de la santé au travail
  • Ergonomie du travail
  • Responsable relations sociales
  • Ingénierie de la formation
  • RH à temps partagé
  • Expert « qualité du travail et de l’emploi »
    • Lorsqu’un risque grave, identifié et actuel, révélé ou non par un accident du travail, une maladie professionnelle ou à caractère professionnel est constaté dans l’établissement ;
    • En cas d’introduction de nouvelles technologies ou de projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ;
    • Dans les entreprises d’au moins 300 salariés, en vue de préparer la négociation sur l’égalité professionnelle.
  • Expert « libre », pour la préparation des travaux du CSE.
  • Tenue comptable et préparation de l’analyse financière des comptes du CSE. (le bilan sera réalisé par un expert comptable partenaire).
  • Présentation du bilan comptable CSE, d’un rapport de gestion du CSE.

Pour toutes informations, contactez le secrétariat

 

Email : contact@groupe-instant.eu

Téléphone : + 33 4 81 09 76 37