Pôle Santé au travail
Mener une démarche de prévention des RPS

Mener une démarche de prévention des RPS

Mener une démarche de prévention des RPS
Mener une démarche de prévention des RPS

SSCT : comment améliorer la prévention des risques 

Introduction

Un nombre important de salariés déclarent souffrir de symptômes liés à des risques psychosociaux. L’évènement n’épargne aucun secteur d’activité. Indépendamment de leurs effets sur la santé des individus, les risques psychosociaux ont un impact sur le fonctionnement des entreprises (absentéisme, démission, turnover, ambiance de travail…) il est possible de les prévenir. Se pose alors la question des acteurs de la prévention et en particulier les ergonomes sur leur capacité à intervenir sur cette problématique. L’enjeu serait-il le soutien au psychisme individuel du salarié, dont ils devraient se tenir écartés, pour laisser travailler médecins et psychologues ? Ou s’agit-il de s’attaquer aux effets de la conception et de l’organisation des situations de travail, vis-à-vis desquels les ergonomes auraient toute leur légitimité (Daniellou, 1999 ; Falzon, 2004 ; Petit et al., 2009 ; Coutarel, 2011) ?

Telles que la complexité grandissante des tâches, la réduction des temps de repos, l’individualisation du travail ou encore les exigences accrues de la clientèle, la prise en compte des risques psychosociaux est devenue incontournable. Si « les risques psychosociaux résultent de la confrontation entre les exigences du fonctionnement psychique et celles de l’organisation » de quels modèles de l’engagement subjectif dans le travail faut-il se doter pour comprendre la souffrance au travail ? De quels modèles de l’organisation a-t-on besoin pour s’engager dans les transformations organisationnelles ? sur quels leviers l’intervention peut-elle agir pour contribuer à l’émergence d’organisation plus favorables à la santé ?

RPS et travail

Pour l’ergonome, la question de l’origine des risques psychosociaux est indissociable de celle des modalités d’action pour leur prévention. D’une part, pour une raison d’éthique professionnelle qui lie « comprendre le travail » et « le transformer ». D’autre part, en raison du fonctionnement psychique humain : quand toute perspective d’amélioration est impensable, l’individu construit des défenses qui le mettent en difficulté pour percevoir et exprimer sa souffrance (Dejours, 1993 ; Daniellou, 1999). Une approche ergonomique des risques psychosociaux suppose des perspectives d’action, dans lesquelles les opérateurs prennent une place majeure.

Or, le terme « risques psychosociaux » peut entraîner vers une approche hygiéniste du risque : identifier les composantes « toxiques » de l’environnement (le style de management, la quantité de tâches à réaliser, les formes de relation avec les collègues, les horaires, etc.), les modifier, et former les opérateurs à « prendre de la distance », à mieux gérer leur stress, etc. De par l’étiologie du phénomène et la nécessité d’appropriation de la problématique par les acteurs de l’entreprise, la prévention des risques psychosociaux nécessite, nous semble-t-il, une autre approche, comme ont pu le proposer d’autres auteurs à propos des tms (Van Belleghem & Bourgeois, 2003 ; Bourgeois et al., 2000).

Selon Amalberti (1996), il existe deux niveaux de risque. Le risque externe est une évaluation de la « distance » à l’accident possible, en termes de proximité physique et de délai temporel. Il est extérieur au sujet. Le risque interne est d’ordre psychique et cognitif, il est propre à chaque sujet. Il s’agit par exemple du sentiment de ne pas disposer des savoir-faire nécessaires, de ne pas savoir gérer ses ressources, de perdre la maîtrise de l’action. Lorsque le risque externe augmente, l’organisation va avoir tendance à favoriser une conduite dirigée, c’est-à-dire une réduction des marges de manœuvre pour les opérateurs. Or, moins l’opérateur dispose de degrés de liberté, plus il juge le risque externe grand, et plus le risque interne augmente. En matière de risques psychosociaux, où la position active de l’individu joue un rôle majeur pour sa santé (Weiss, 1968 ; Henry, 1997 ; Davezies, 2008), l’approche en termes de risque interne est incontournable.

Rapport au travail : rapport à l’objet et rapport aux autres

Pour l’ergonome, toute situation de travail est une confrontation entre des caractéristiques de la situation de travail, qui ont été anticipées par la conception et l’organisation, à partir de connaissances générales, et le fait qu’il existe toujours des variabilités de la situation. Ceci nécessite une réponse spécifique de l’opérateur, plus ou moins partagée avec les collègues.

1) L’adaptation des modes opératoires face à la variabilité a d’abord été décrite comme une exigence d’efficacité productive : si le travailleur se contentait d’exécuter la procédure, la production ne sortirait pas correctement (Laville, Teiger & Duraffourg, 1972).

2) Cette capacité à faire face aux variations de la situation n’est pas purement réactive : elle repose sur et alimente l’exploration perceptive de l’environnement par l’opérateur. Le monde perçu n’existe pas indépendamment du sujet (Merleau-Ponty, 1990). Dans le travail, la sensibilité de l’opérateur, marquée par ce qu’il a déjà vécu au travail ou ailleurs, va le conduire à percevoir, sentir et agir de façon singulière et sensible, ce qui est décrit par la notion de « rapport sensible au travail » (Böhle & Milkau, 1998 ; Davezies, 1995).

3) On constate que l’opérateur peut découvrir progressivement que la manière dont il réalise son travail a des conséquences pour d’autres humains, les collègues, les clients, etc. (Teiger, Cloutier, & David, 2005 ; Davezies, 2006). Le travail est toujours adressé, comme le souligne Clot (1999). Selon certains auteurs, l’activité humaine est « tirée par des buts » et « poussée par des mobiles » (Leontiev & Lomov, 1963 ; Nosulenko & Rabardel, 1998). De manière générale, on peut considérer que, dans les premiers temps d’un emploi, les principaux mobiles de l’opérateur sont essentiellement économiques, et les buts sont ceux que prescrit l’organisation du travail. Mais la découverte par le sujet des rapports qui se nouent avec autrui à travers la réalisation du travail modifie la donne : à partir de ses mobiles personnels, le sujet va se fixer dans son travail de nouveaux buts, correspondant à son idée du « travail bien fait », par exemple faciliter l’activité d’un collègue ou améliorer le service au client (Davezies, 2006). Le rapport sensible à l’objet est un rapport à autrui, qui fonde la créativité (Rabardel & Pastré, 2005).

4) Les buts en termes de « travail bien fait » que l’opérateur a ainsi établis entrent en consonance ou en dissonance avec les prescriptions de l’organisation. Le problème, pour la santé des opérateurs, n’est pas l’existence d’une contradiction entre les buts, qui est une composante normale du fonctionnement de l’entreprise. C’est le fait que ces conflits de buts ne sont ni reconnus, ni à plus forte raison débattus. En l’absence de débat sur le travail, il n’existe plus de recherche de buts communs entre les opérateurs et l’organisation. La gestion convenable des variabilités va devenir difficile, voire impossible (« activité empêchée », Clot, 2006), et ces situations répétées vont entrer en dissonance avec les mobiles de l’opérateur, qui doit gérer des injonctions paradoxales (Watzlawick et al., 1975). Si l’organisation met en concurrence les opérateurs entre eux, ces contradictions ne pourront pas être partagées, chaque individu se trouvant isolé pour y faire face. Les conflits intrapsychiques qui se développent alors sont l’intériorisation des débats sociaux qui n’ont pas lieu entre différentes visions du travail et de sa qualité.

5) Le rapport sensible au travail est souvent à la fois combattu par l’organisation et source de productivité et de fiabilité, car il reflète l’impossibilité d’un contrôle complet du travail par l’organisation tout en assurant une forme incontournable de réponse à la variabilité (Clot, 2006 ; Davezies, 2006).

Pour résumer, si les risques psychosociaux résultent des contradictions non débattues entre les buts en termes de « travail bien fait » que se fixe l’opérateur, et la qualité du travail évaluée par l’organisation, les contributions possibles de l’ergonomie sont l’identification des contradictions entre le « travail bien fait » et la qualité officielle du travail ; la mise en débat, au sein des collectifs, des situations dans lesquelles surgissent ces contradictions ; la mise en débat, au sein de l’entreprise, d’une nécessaire évolution organisationnelle pour diminuer ces contradictions ; et l’accompagnement de cette démarche (Daniellou & Béguin, 2004 ; Petit, 2006).

L’organisation : de quoi parle-t-on ?

Une organisation a toujours deux visages : une structure organisationnelle, qui en définit le cadre, et un ensemble d’interactions entre les personnes et les collectifs, qui la font vivre. La structure est constituée des règles formelles et de dimensions matérielles, comme la disposition des bâtiments, les proximités entre services. Cette « organisation formelle » est constituée de ce que l’on peut concevoir et mettre en place. Les activités individuelles et collectives et les interactions entre ces individus et collectifs constituent, au sein de l’organisation, l’activité sociale ou encore, l’« organisation vivante » (Terssac & Lompré, 1996 ; Daniellou, 1999).

La structure organisationnelle et les activités sociales doivent entretenir des échanges permanents, afin de conserver un équilibre organisationnel, nécessaire à l’efficacité productive et à la santé des individus. Ces échanges prennent forme dans le « travail d’organisation » (Terssac & Lompré, 1996), qui transforme en permanence la structure organisationnelle. L’organisation n’est pas un système stable mais un milieu « auto- éco-organisé » (Morin, 1990). Dans cette mesure, tout opérateur a vocation à contribuer à la transformation de l’organisation.

Lorsque l’organisation met De Côté la mobilisation subjective

L’idée que vivre n’est jamais subir le milieu est essentielle pour comprendre le développement de l’homme (Canguilhem, 1947). Les « normes antécédentes », celles que définit le milieu et celles de la personne, ne suffisent jamais pour déterminer le comportement. Le déploiement d’une activité demande à l’homme d’engager un travail sur les normes, qui peut être nommé « renormalisation » (schwartz, 2000). Plus la singularité de la situation de travail est forte, plus les normes antécédentes sont en écart avec celles de l’individu, et plus ce travail de re-normalisation est nécessaire pour construire des normes d’agir, c’est-à-dire pour laisser place au développement du rapport sensible au travail.

Le rapport sensible au travail permet à l’opérateur de donner du sens à son action et au résultat de son travail. La perte de ce sens met l’individu dans une situation de lutte permanente avec ce qui est porté par son « corps-soi » (schwartz, 2000). Se trouver dans une situation de travail où l’engagement du rapport sensible au travail n’est plus possible revient à lutter contre soi-même. À la longue, cette situation va générer des phénomènes de stress, qui auront des conséquences négatives sur la santé des opérateurs (davezies, 2008).

Conclusion

Pour produire un travail de qualité, c’est-à-dire un compromis qui satisfasse les différentes sources d’évaluation – le marché, le client, la hiérarchie, les collègues, l’opérateur lui-même –, l’opérateur doit être capable d’agir (rabardel & pastré, 2005). Ceci nécessite que l’environnement de l’opérateur (notamment organisationnel), ses compétences et son état (physique, cognitif et psychique) le permettent. Lorsque l’opérateur ne peut pas imaginer d’amélioration de la situation, il est en grande difficulté pour percevoir et exprimer les problèmes qui génèrent sa souffrance (daniellou, 2001). Il peut alors se réfugier derrière des causes macroéconomiques ou parfois proposer des explications d’ordre relationnel avec un supposé « responsable pervers ». Rien de cela ne permet l’action sur les causes de sa souffrance. En permettant aux opérateurs de débattre des objectifs du travail, on favorise un pouvoir d’agir essentiel à la préservation de leur santé. Pour reprendre sen (1999) et Falzon (2005), nous pourrions parler d’environnements « capacitants ». La problématisation et la gestion collectives de la difficulté individuelle sont une clé pour la gestion des conflits intrapsychiques au travail.

Comment favoriser ce pouvoir d’agir ? À partir du concept de subsidiarité (Millon-delsol, 1993), nous proposerons les objectifs d’un fonctionnement organisationnel allant dans ce sens, à partir d’un cas d’intervention ergonomique.

C’est désormais à vous de faire un choix, entre le soutien au psychisme individuel du salarié et l’analyse de la conception et de l’organisation des situations de travail. Nous pouvons vous accompagner dans le cadre de l’analyse de la conception et de l’organisation des situations de travail.

Print Friendly, PDF & Email